این فعالیت چه باید باشد ؟
تولیدات سازمان چیست و بازار کار آن کجاست ؟
سازمان برای دستیابی به اهداف خود، به چه اقداماتی نیازمند است ؟

مدیران دارای تفکر استراتژیک با مسائلی از قبیل آینده مبهم، گزینه های متعدد، محیط متغیر و پویا روبرو هستند. لذا برای توفیق در این مسیر بازنگریهای منظم و حساب شده در ارتباط با برنامه ریزیهای سازمان ضروری به نظر می رسد.
مدیریت استراتژیک بر نقش مدیران جدید، حفظ و بقای پویایی، حتی پس از استقرار و ثبات سازمان تأکید می ورزد، زیرا مهمترین چالش فراروی مدیران امروزی، سرعت تغییرات محیطی در سازمانها است. عواملی چون ماهیت اجتماعی، تکنولوژی، اقتصادی و سیاسی که بر موفقیت یا شکست سازمان اثر می گذارند از جمله مواردی هستند که در این مقوله می گنجد و نیز مواردی چون رقابت سایر شرکتها، عدم اطمینان از تأمین مواد اولیه، نوسان قیمتها، قوانین و مقررات دولتی و بلایای طبیعی، سرعت تغییرات به این معناست که سازمانها همزمان با اجرای عملیات، ناگزیر از برنامه ریزی و ابتکار و خلاقیت و هدایت می باشند.یک قاعده کلی می گوید: مدیریت، نگریستن به آینده است و گویای اهمیت برنامه ریزی در جهان می باشد (قریشی، ۱۳۸۷).
۲-۲۴دیدگاه‌ها و عناصر مهندسی مجدد در سازمان
مهندسی مجدد از دیدگاه‌های مختلفی مورد بررسی قرار گرفته است، این دیدگاه‌ها را می‌توان در چارچوب دو مکتب «تندرو» و «محافظه کار» مورد بررسی قرار داد.
مکتب تندرو توسط «مایکل همر»، متخصص کامپیوتر و مشاور مدیریت، ارائه و رهبری می‌گردد. وی مهندسی مجدد را به عنوان یک رویکرد کاملاً جدید و انقلابی برای بهبود فرایند معرفی می‌کند و بیان می‌دارد که این رویکرد با مدیریت کیفیت جامع که رویکرد تدریجی بهبود فرایند است، متفاوت می‌باشد.
دومین مکتب که در انتظارات و پیش‌بینی‌ها محافظه کارتر است، توسط «داونپورت» هدایت می‌شود. در این مکتب طراحی مجدد و بنیادی فرایند اصلی، صرفاً به عنوان یک ابزار جدید برای بهبود فرایند در کنار سایر ابزارها مانند مدیریت کیفیت جامع، در نظر گرفته شده است.
اخیراً، ‌کلیه مکاتب بر این اصل مشترک تأکید دارند‌که، دستاورد اصلی جنبش مهندسی مجدد فرایند، صرفاً ارائه یک رویکرد بنیادی و انقلابی برای تغییر سازمان نبود، بلکه افزایش آگاهی مدیریت در مورد اهمیت فرایند و مزایای توجه به آن در طراحی و بهبود سازمانی می‌باشد. این مکاتب برای بکارگیری مهندسی مجدد در سازمان بر هشت اصل ذیل تاکید دارند:
الف) نتایج را سازماندهی می‌کند نه وظایف را
ب) مواردی را بررسی می‌کند که از نتایج فرآیندی برای انجام فرایند دیگر استفاده می‌کنند
پ) کار پردازش اطلاعات را در طبقه کار واقعی تولید کننده اطلاعات قرار می‌دهد
ت) با منابع متفرق از لحاظ جغرافیایی به صورت متمرکز رفتار می‌کند
ث) فعالیت‌های موازی را به جای یکپارچه کردن نتایج با آن به هم مرتبط می‌کند
ج) نقطه تصحیح را در جایی قرار می‌دهد که کار در حال انجام است و فرایند را کنترل می‌کند
چ) جمع‌ آوری اطلاعات در مورد منابع بعمل می‌آورد
ح) عموماً مهندسی مجدد در سازمان شامل چهار عنصر استراتژی‌ها، فرآیندها، فناوری و منابع انسانی می‌گردد. استراتژی‌ها و فرآیندها مبنایی را برای بهره‌گیری از فناوری‌ها و طراحی مجدد سیستم منابع انسانی ایجاد می‌کنند.
۲-۲۵گرایش بخش دولتی به مهندسی مجدد
لایه‌های چندگانه‌ مدیریتی،‌ سیستم‌های متمرکز و پرهزینه، انبوه رویه‌های کنترلی و مقررات، موانع دشوار در تضمین کارایی،‌ اقتصاد (به صرفه بودن) و بهره‌وری سازمانهای دولتی است.
به عنوان مثال، کنگره امریکا هر سال چند صد لایحه تصویب می‌کند، اما برای روشن شدن جزئیات احتمالی، حدود ۵۰۰۰ قانون الحاقی و رویه و دستورالعمل ابلاغ می‌شود. قوانین و مقررات دولتی مربوط به استخدام،‌ ارتقا و اخراج کارکنان در آمریکا،‌ بالغ بر ۱۰۰ هزار صفحه است. نتیجه اجرا و انجام این قوانین، پویاترین کارگزار دولتی را هم به زانو در می‌آورد. بسیاری از این قوانین محصول تلاش برای ایجاد معیارهای کنترلی برای جلوگیری از فساد، ‌انحراف و اختلاس است. اما گاهی افراط در آنها باعث شده که این دستورالعملها و حفاظهای قانونی، بدون توجه به ارزشهای غایی که اساساً برای آن تدوین شده‌اند، ذاتاً تبدیل به هدف شوند. این شبکه درهم تنیده قانون و مقررات، علاوه بر ایجاد اختلال در جریان روان خدمات، هزینه‌های دولتی سنگینی را در قالب هزینه‌ها‌ی کارکنان،‌ تشریفات اداری و کاغذبازی، تدارکات و تأمین تجهیزات و… به بار می‌آورد. مهندسی مجدد می‌تواند به لزوم وجود این معیارهای کنترلی کمک کند و قوانین و مقرراتی را که در طول سالیان روی هم انباشته شده‌اند و بعضی حتی ممکن است دوره‌ عمرشان تمام شده باشد نشان دهد.
درک این موضوع دشوار نیست که چرا مهندسی مجدد افکار مدیران و دانش‌پژوهان مدیریت دولتی را تسخیر کرده است. مهندسی مجدد به سیاستگذاران این فرصت را می‌دهد که نگاه تازه‌ای به منطق و اساس این قوانین و حفاظها بیندازند و امکان کنار گذاشتن یا دوباره‌نویسی آنها را پیدا کنند. فعالیتهای مهندسی مجدد در سالهای اخیر در بخشهای دولتی بسیاری کشورها انجام شده است.
بسیاری از کشورها نیز در حال تجربه آن هستند. به عنوان مثال در فیلیپین اصول و پارامترهای فعالیتهای دولت با بهره گرفتن از چارچوب مهندسی مجدد بعنوان فلسفه راهنمابازتعریف شده است. در اتحادیه اروپا مهندسی مجدد عملکرد مرسوم شده است. در آفریقای جنوبی،‌ مهندسی مجدد برای تسهیل فرآیندهای میان صنعت، نیروی کار و دولت به کار گرفته شده است. در ایرلند نیز از مهندسی مجدد برای بهبود تسهیلات خدمات اجتماعی استفاده شده است.
مطالعاتی که در سال ۲۰۰۱ منتشر شده بیان می‌کند که در سنگاپور ۸ درصد سازمانهای دولتی پیش از این مهندسی مجدد انجام داده‌اند، ۲۳ درصد در حال انجام پروژه‌های مهندسی مجدد هستند، ۵۴ درصد فعالیتهای مهندسی مجدد را در برنامه ۳ سال آینده‌ خود دارند و تنها ۱۵ درصد اصولاً بنایی بر مهندسی مجدد ندارند.
علاوه بر آمریکا و اروپا که پیشتاز اجرای مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی بوده‌اند، در سالهای اخیر بسیاری از کشورهای آسیایی و آفریقایی نیز از قبیل عربستان سعودی،‌ مالزی، امارات متحده عربی، بحرین، تونس، پاکستان و… فعالیتهای مهندسی مجدد را در دولت و سازمانهای وابسته بکار گرفته‌اند.
تفاوتهای بخش دولتی و خصوصی
تفاوتهای سازمان‌های دولتی و خصوصی در ادبیات مدیریت دولتی مورد مطالعه قرار گرفته است.
رینی، تفاوتهای سازمانهای دولتی و خصوصی را در سه گـــروه دسته‌بندی ‌می‌کند:
-۱ فاکتورهای محیطی (فاکتورهای خارج از سازمان): مثلاً کمتر در معرض بازار بودن و در نتیجه اتکای بیشتر به سهم بودجه تخصیصی، که نتیجه آن انگیزه کمتر برای بهره‌وری و اثربخشی است و نیز کارایی کمتر، دسترسی کمتر به اطلاعات بازار، محدودیتهای قانونی و رسمی بیشتر، تأثیرپذیری بیشتر از مسائل سیاسی و …
-۲ تعاملات سازمان با محیط: مثل فعالیتهای اجباری در چارچوب مجوزهای قانونی از پیش تعیین‌شده و مأموریت سازمان، نقش عمده در منافع عمومی، انتظارات بیشتر از مقامهای دولتی برای اقدامات صحیح، مسئولانه و درستکارانه و…
-۳ ساختار درونی و فرآیندها (فاکتورهای درون سازمان): ضوابط پیچیده، متناقض و غیر عینی، استقلال کمتر مدیران در تصمیم‌گیری، نقش سیاسی مدیران ارشد، تغییرات مدیران ارشد در اثر انتخابات یا تحولات سیاسی، رضایت شغلی و تعهد سازمانی کمتر و…
طبیعتاً باید انتظار داشت که تفاوتهای ماهوی بخش دولتی و خصوصی بر اجرای مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی اثر بگذارند.
اولین تفاوت کلیدی که بین کاربرد فعالیتهای مهندسی مجدد در بخش دولتی و خصوصی مشاهده می‌شود این است که پروژه‌های مهندسی مجدد در بخش دولتی با محدودیتهای بیشتری برای تأمین منابع برای بهبود مواجه می‌شوند، حتی اگر گواهی مبنی بر توجیه‌پذیر بودن این سرمایه‌گذاری ارائه کنند. این محدودیت به استفاده‌ محدودتر از مشاوران بیرون ازسازمان منجر خواهد شد.
دومین تفاوت کلیدی که به نوعی ناشی از تفاوت اول هم هست این است که پروژه‌های بخش دولتی به خاطر ساختار مدیریتی،‌ فرآیندها و هنجارهای این سازمان ها تمایل بیشتری به مشارکت دارند. در نتیجه مثلاً یک تیم برای نظارت بر کار پروژه مهندسی مجدد ایجاد می‌شود، در حالیکه ممکن است وجود یک لایه اضافی هیچ ارزش افزوده‌ای تولید نکند. معمولاً یک فعالیت مهندسی مجدد دراین سازمان ها، با جمع کردن تعداد زیاد و گوناگونی از نقش‌آفرینان سازمان و طلب مشارکت و اجماع آنها در فرایند مهندسی مجدد آغاز می‌شود. این رویکرد مشارکتی توضیح می‌دهد که چرا روش ها، اصطلاحات و در نهایت نتایج اجرای مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی ملایم‌تر، نرم‌تر و محافظه‌کارانه‌تر است.
مشکل دیگر که ناشی از ویژگی های بخش دولتی است عبارتست از اینکه مهندسی مجدد نیازمند سرمایه‌گذاری برای ایجاد یا ارتقای سیستم‌های فناوری اطلاعات است. روش های اجرای مهندسی مجدد که از فناوری اطلاعات بهره می‌گیرند،‌ دولت را برای ملاحظه هزینه‌های سخت‌افزار، نرم‌افزار، مشاوران،‌ ارتقاء و نگهداری مستمر، آموزش و بازآموزی کارکنان در بودجه‌ خود تحت فشار می‌گذارند. این مشکل بویژه در کشورهای در حال توسعه که منابع دولتی با وجود مشکلاتی مثل بیکاری،‌ فقر،‌ مشکلات معیشتی و خدمات اجتماعی و … باید به شدت اولویت‌بندی شوند، حائز اهمیت است. سازمان هایی که در چنین کشورهایی بخش قابل‌توجهی از بودجه‌ خود را صرف هزینه‌های سخت‌افزار و نرم‌افزار و سایر هزینه‌های فناوری اطلاعات می‌کنند، طبیعتاً در معرض نقد و نکوهش عمومی بیشتری قرار می‌گیرند.
علاوه بر اینها، ‌به دلیل محدودیت‌های قانونی و چارچوب های از پیش‌تعیین‌شده برای فعالیت های یک سازمان دولتی، هر پروژه مهندسی مجدد ممکن است برای قبول و تأیید براساس قوانین موجود با چالش روبه‌رو شود. طبیعتاً این موضوع نشان‌دهنده محدودیتها و موانعی است که اثربخشی این تکنیک را کاهش می‌دهد.
۲-۲۶ آثار ویژگی ها و محدودیت های سازمان های دولتی در یک پروژه‌ مهندسی مجدد
-۱ تصمیم برای اقدام به مهندسی مجدد: از آنجاکه سازمانهای دولتی بر بودجه‌ تخصیصی اتکا دارند، انگیزه‌ آنها برای کاهش هزینه‌ها و بهبود کارایی عملیات کمتر می‌شود. در نتیجه مقاومت در برابر تطبیق با تغییرات انبوهی که مولود طبیعی مهندسی مجدد هستند بالا می‌رود و تطبیق کمتر و دیرتر اتفاق می‌افتد. بعلاوه سازمان های دولتی به دلیل انحصار در خدمات الزام‌آور و اجباری (که ناشی از مأموریت مشخص آنهاست)، تمایل چندانی به مهندسی مجدد ندارند.
همچنین مدیران دولتی چندان به نوآوری شهره نیستند و عموماً محافظه‌کاری و ثبات بیشتر در اقدامات از خود بروز می‌دهند که خود در عبور از مرزهای ذهنی مانع ایجاد می‌کند. از آنجا که سازمانهای دولتی معمولاً در معرض بررسیهای متنوع و چندگانه از سوی نهادهای صاحب اختیار (مثل دادگستری، قوه‌ مقننه و … هستند، به نظر می‌رسد که اخذ تأییدیه برای برنامه مهندسی مجدد و فرآیندهای بازطراحی‌شده در آنها با مشکلات بیشتری مواجه می‌شود. همچنین با توجه به گستردگی آثار فعالیت سازمانهای دولتی، ارزیابی تأثیرات و منافع پروژه مهندسی مجدد دشوار است. مجموعاً به نظر می‌رسد که قبول و اتخاذ تصمیم برای اقدام به مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی کندتر از سازمان‌های خصوصی اتفاق می‌افتد.
-۲ تعیین اهداف مهندسی مجدد: از آنجا که سازمان های دولتی بیش از آنکه در معرض تعاملات واقعی بازار باشند، بر بودجه‌های تخصیصی اتکا دارند، به شاخص ها و اطلاعات بازار (از قبیل قیمت، سود و …) کمتر دسترسی دارند. این موضوع تعیین اهداف مهندسی مجدد را دشوارتر می‌کند. بعلاوه تنوع و شدت فشارهای بیرونی بر تصمیم‌گیری ها (از قبیل تقاضاها و رایزنی های گروه‌های ذی‌نفع، توصیه‌های نمایندگان مجلس و…) باعث بروز مشکلات در تعیین اولویت ها و اهداف مهندسی مجدد می‌شود. علاوه بر این، از مدیران دولتی بیشتر انتظار می‌رود که با عدالت، مسئولیت‌‌پذیری،‌ پاسخ‌گویی و درستکاری رفتار کنند. از طرف دیگر، سازمان های دولتی بالنسبه با کثرت،تنوع، ابهام و تضاد اهداف مواجه هستند. به طور خلاصه این فاکتورها باعث می‌شود که تعیین اهداف، تعیین فرآیندهایی که قرار است دوباره طراحی شوند و تعیین فرآیندهای جایگزین، در سازمانهای دولتی با دشواری روبرو شوند.
-۳ اجرای مهندسی مجدد: سازمانهای دولتی تحت محدودیتهای رسمی و قانونی‌ای فعالیت‌می‌کنند که استقلال عمل مدیر سازمان را کاهش می‌دهد. این موضوع باعث می‌شود که مشکلات طراحی مجدد رویه‌هایی که برای فرآیندهای بازطراحی شده لازم هستند افزایش یابد. همچنین گرایش به تعدد کنترل‌های رسمی در سازمانهای دولتی باعث طولانی‌تر شدن زمان تأیید رویه‌های بازطراحی‌شده می‌شود. مدیران دولتی استقلال در تصمیم‌گیری و انعطاف‌پذیری کمی دارند که نتیجه‌ آن اختیار کمتر برای هدایت یک پروژه‌ مهندسی مجدد و حتی عدم موفقیت پروژه است. مدیران دولتی اختیار کمتری در مورد زیردستان خود دارند که نتیجه‌ آن مقاومت بیشتر، سطوح بیشتر بازبینی، و استفاده بیشتر از مقررات رسمی است.
از اینرو کارکنان از سطح ناکافی توانمندسازی برای پشتیبانی فرآیندهای بازطراحی‌شده برخوردار می‌شوند. از آنجا که بسیاری اوقات مدیران ارشد نقشهای سیاسی و نمایشی به خود می‌گیرند، تخصیص وقت و تلاش مدیران ارشد بخش دولتی در پیشبرد یک پروژه مهندسی مجدد ناکافی است. جابجاییها و تعویض مدیران ارشد پس از رویدادهای سیاسی مثل انتخابات باعث قطع مداوم روند اجرای پروژه‌ مهندسی مجدد می شود. با وجود همه‌ این موانع، تجربه جهانی از اقبال روزافزون سازمانهای دولتی به مهندسی مجدد حکایت دارد.
به نظر می‌رسد که رویکرد صاحبنظران این حوزه نیز، از بررسی موانع و شبهه در کارآیی مهندسی مجدد در بخش دولتی (در اواسط دهه‌۹۰)، به تحلیل تجربیات و اشاعه‌ روشها و توصیه‌های کاربردی برای انجام مهندسی مجدد در سازمانهای دولتی (در سالهای اخیر) تغییر جهت داده است. این موضوع نشان می‌دهد که با گذر زمان کوتاهی از آغاز تجربیات مهندسی مجدد در بخش دولتی،‌ بیش از آنکه به فاکتورهای ذکرشده از منظر «محدودیت و مانع» نگریسته شود،‌ با آنها به عنوان «ویژگی و تفاوت» سازمانهای دولتی، برخورد می‌شود.
«همر» معتقد است: «بخش خصوصی و دولتی در بسیاری جهات شبیه به هم هستند. مهندسی مجدد درباره سود و زیان یا بازار سهام نیست، درباره این است که چگونه کارها هدایت و انجام می‌شود. بخش دولتی درست همان طور کار می‌کند که بخش خصوصی. مهندسی مجدد مکانیسم‌های بهتری برای کار کردن ایجاد می‌کند. تفاوت های زیادی بین بخش های دولتی و خصوصی است اما تجربه نشان می دهد که شباهتها خیلی بیشتر از تفاوتها است. مهندسی مجدد بر مشتری تمرکز دارد و می‌پرسد که چطور باید ارزش بیشتری به مشتری ارائه کرد. برای بخش دولتی سخت‌تر است که مشتری خود را تشخیص دهد. سخت‌تر هست اما شدنی است. از طرف دیگر، ‌بخش دولتی به دلیل موقعیت و مقررات، محدودیتهای بیشتری در درجه آزادی دارد. این بدان معنی نیست که نمی‌شود در سازمانهای دولتی مهندسی مجدد را انجام داد، بلکه به این معنی است که برای انجام آن با چالشهای بیشتری روبرو هستیم. بخش دولتی چیزهای زیادی برای آموختن از بخش خصوصی دارد (البدوی و رها ۲۰۰۶).
۲-۲۷روش های مناسب خاص شرکتهای ایرانی کدامند ؟
با بررسی انواع متدولوژی‌ها، دلایل شکست و موفقیت پروژه های مهندسی مجدد و نیز فضای حاکم بر شرکتهای ایرانی که عمدتاً ناشی از وجود فضای غیر رقابتی و خاص ایجاد شده توسط این عامل است، به این نتیجه می‌رسیم که عمدتاً متدولوژی‌هایی بیشتر مورد توجه قرار می‌گیرند که توجه ویژه ای به تعیین، بهبود و یا ایجاد چشم انداز دارند.
متدولوژی‌های گاها، داونپورت و شـــورت، هاریسون و پرات، کتینگر و کنــدور از جمله متدولوژی‌هایی هستند که توجه ویژه‌ای به چشم انداز سازمان دارند. اما نکته مهم آن است که از همه متدولوژی‌ها آنهایی بیشتر باید مورد استفاده قرار گیرند که تعیین، بهبود و یا ایجاد چشم انداز را در حیطه کل سازمان مورد بررسی قرار می دهند زیرا ضعف غالب سازمانها در ایران در نبودیک چشم انداز مناسب برای سازمان است؛ از این رو متدولوژی‌های داونپورت و شـــورت و کنــدور می تواند کمک بیشتری در پیاده سازی مهندسی مجدد در شرایط اینچنینی کند.