از نظر تخصصی نیزبرنامه‌ریزی استراتژیک نیاز به نیروی انسانی متخصص و حائز شرایط دارد که در دسترس همه سازمان‌ها نیست.
عدم انعطاف و نداشتن ثبات در این نوع برنامه‌ریزی وجود دارد.
رعایت خطوط کلی و مسیرهای تعیین شده به وسیله برنامه‌ریزی استراتژیک به قدرت خلاقیت و نواوری فرد آسیب زده و روح آزاد انسان را کدر می‌سازد (مقدسی، ۱۳۸۹).
رضائیان (۱۳۸۲) به نارسائی‌های جوهری که ناشی از فقدان توجه کافی به عوامل عمده برنامه‌ریزی استراتژیک است (مانند تحلیل رسالت و ارزش‌ها، قوّت‌ها و ضعف‌ها، و فرصت‌ها و تهدیدها)، و نارسائی‌های فراگردی که ناشی از مدیریت ضعیف مراحل گوناگون برنامه‌ریزی استراتژیک است (مانند فقدان تعهد افراد متنفذ برای اجرای اقدامات برنامه‌ریزی شده، تمرکز بیش از حد برنامه‌ریزی در سطح مدیریت عالی سازمان، تفویض بیش از حد فعالیت‌های برنامه‌ریزی به نیروهای ستادی و واحدهای تخصصی، و تأکید بیش از حد بر جزئیات تفصیلی برنامه‌ها) اشاره کرده است.

از نظر حمیدی‌زاده (۱۳۸۲) موضوعاتی همچون مشارکت دادن گروه های خارج از سازمان، بودجه‌بندی سالیانه، محدودیت برنامه‌ها، اتلاف وقت، علنی شدن مشکلات تخصیص منابع، و دشواری تعیین عوامل استراتژیک می‌توانند زمینه‌های تعارض را در برنامه‌ریزی استراتژیک بوجود آورند.
الوانی (۱۳۸۴) نیز معتقد است عواملی مانند نیاز به هزینه زیاد، نیاز به زمان طولانی، نیاز به نیروی انسانی متخصص، عدم انعطاف و ثبات لازم و آسیب به خلاقیت و نوآوری افراد نیز جزو محدودیت‌های برنامه‌ریزی استراتژیک هستند.
بدیهی است هر چه یک سازمان موفقیت بیشتری در رفع اینگونه مسائل و مشکلات داشته باشد برنامه حاصله نیز از اعتبار و مقبولیت بیشتری برخوردار خواهد شد و ضمانت اجرایی بیشتری را برای مدیران، کارکنان و مخاطبان اصلی یک سازمان تأمین می کند.
۲-۲-۸ مدل‌های تدوین استراتژی
مطالعات زیادی در زمینه تدوین استراتژی و همچنین پیاده‌سازی استراتژی صورت‌ گرفته است. در حوزه تدوین استراتژی فعالیت‌های جامع‌تری نسبت به پیاده‌سازی و اجرای استراتژی به صورت تئوری صورت‌ گرفته است، چرا که تصور بر این بوده که ریشه تمام مشکلات در زمینه تدوین استراتژی است. این در حالی است که مطالعات اخیر نشان می‌دهد که در بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها مشکلی در تدوین استراتژی و محتوای آن وجود نداشته و علیرغم آن استراتژی‌ها با شکست مواجه ‌شده‌اند. به‌ عنوان مثال گوشال وبارتلت ^[۱۴] (۱۹۸۷) عنوان می‌کنند که در تمام سازمان‌های مورد مطالعه آنها «در تمام موارد (بدون استثناء) همه می‌دانستند که چه باید بکنند ولی مشکلات و مسائلی در عمل اتفاق می‌افتاد که آن‌ ها را در دستیابی به تغییرات مورد نظر دچار مشکل می‌کرد» و از همین روست که میلر^[۱۵](۲۰۰۲) بیان می‌کند «سازمان‌ها در پیاده‌سازی بیش‌ از ۷۰ درصد استراتژی‌های جدید خود دچار شکست می‌شوند».
با توجه به این مباحث و مشکلات بوجود آمده، توجهات علمی در مدیریت استراتژیک از تدوین استراتژی به اجرای آن معطوف و تحقیقات وسیعی در این زمینه آغاز گردید.
در حوزه تدوین استراتژی مدل‌ها و ابزارهای مختلفی توسعه‌یافته است که مبنای فرایند تدوین قرار می‌گیرد. اما مدل‌های ارائه شده که برای فرایند پیاده‌سازی استراتژی پیشنهاد شده غالباً مدل‌های مفهومی بوده که ابزارهای لازم برای به‌کارگیری آنها توسعه نیافته‌است.
Alexander بیان می‌کند «‌یکی از دلایل مهمی که منجر به شکست فرایند پیاده‌سازی می‌شود، عدم دسترسی مدیران اجرایی به مدلهای نظری قطعی و اجرا‌ شده به منظور جهت‌دهی و عملیاتی کردن فعالیتها می‌باشد». بدون داشتن مدلی مناسب که بیانگر عوامل کلیدی فرایند پیاده‌سازی باشد نمی‌توان انتظار تحقق استراتژی‌ها به نحو مطلوب را دارا بود. نوبل^[۱۶] (۱۹۹۹) می‌گوید «نیازی اساسی به مدل‌های کامل, جزئی و مفهومی در زمینه پیاده‌سازی استراتژی وجود دارد».
در این بخش ابتدا به بررسی و نقد برخی مدل‌های مطرح در زمینه پیاده‌سازی استراتژی در دو حوزه بنگاه و توسعه تکنولوژی پرداخته می‌شود و سپس مدل منتخب پیاده‌سازی استراتژی‌ توسعه تکنولوژی پیل سوختی ارائه و بر اساس آن مدل تفصیلی تهیه برنامه عملیاتی به عنوان بخشی از مدل و فرایند پیاده‌سازی ارائه خواهد شد.
۲-۴ بخش سوم: مرور مدل‌های پیاده‌سازی استراتژی‌
در این قسمت تعدادی از مدل‌های پیاده‌سازی استراتژی مورد بررسی قرار خواهند گرفت.
۲-۴-۱ مدل‌های ابتدایی
واترمن و همکارانش^[۱۷] (۱۹۸۰) مدلی ارائه نمودند که بر اساس آن پیاده‌سازی مؤثر استراتژی به دخیل کردن و ایجاد ارتباط بین هفت عامل کلیدی مربوط می‌شود. این عوامل عبارتند از:
استراتژی، ساختار، سیستم‌ها، شیوه، پرسنل، مهارت‌ها و اهداف.
اگر چه این محققان تک‌تک عوامل فوق را تعریف و آنها را مورد بررسی قرار داده‌اند ولی نمونه‌ای عملی در مورد ارتباط میان این عوامل و تأثیرات آن‌ ها بر هم ارائه نکرده و همچنین بحثی در خصوص این‌ که چگونه ارتباط میان این عوامل باعث عملی شدن استراتژی‌ها می‌گردد به ‌میان نیاورده‌اند.
مدل‌های مفهومی دیگری نیز توسط Stonich (1982)، Herbiniak و Joice (1986) و Galbraith، Kazanjian (1986) و Reed و Buckley (1988) ارائه گردیده است که همگی شامل مجموعه‌ای از عوامل مجزا از هم بوده و ارتباطات قوی و معناداری میان آن‌ ها تعریف نشده ‌است.
این مدل‌ها جزو اولین چهارچوب‌هایی هستند که در بحث پیاده‌سازی استراتژی و در حوزه مدیریت استراتژیک مطرح شده‌اند و تمرکز آنها نیز بیش‌ از آنکه بر مشاهدات عینی استوار باشد بر مبنای مباحث نظری می‌باشد. تحلیل دقیق‌تر این مدل‌ها شباهت‌های بیشتری را میان آن‌ ها آشکار می‌کند. به عنوان مثال تمام مدل‌ها عوامل تدوین استراتژی, ساختار سازمانی, فرهنگ, نیروی انسانی، ارتباطات، کنترل و خروجی‌ها را دربر می‌گیرند.
در مدل‌های دیگری نیز که توسط Alexander (1991)، Judson (1995)، Miller و Dess (1996) و Tomspson (1999) ارائه شده، عوامل مشابهی در نظر گرفته شده است.
۲-۴-۲ مدل‌ Hrebiniak
Hrebiniak (۱۹۹۲) با توجه به تحقیقات پیشین خود و همکارش (Hrebiniak و Joyce، (۱۹۸۴) یک مدل مفهومی به منظور پیاده‌سازی استراتژی‌ها پیشنهاد می‌کند که در شکل (۲-۲) نشان داده شده است.
در این مدل برای پیاده‌سازی استراتژی بنگاه اقتصادی، ابتدا استراتژی بنگاه اقتصادی (corporate) به استراتژی واحدهای کسب و کار و اهداف عملیاتی کوتاه‌مدت شکسته می‌شود و ساختار سازمان مورد نیاز در سطح بنگاه بر این اساس شکل می‌گیرد و یکپارچگی فیمابین واحدهای کسب و کار ایجاد می‌شود. سپس جهت پیاده‌سازی استراتژی واحدهای کسب و کار، بررسی هر یک از این استراتژی‌ها و اهداف عملیاتی کوتاه‌مدت جهت پیاده‌سازی سوی دیگر ساختار واحد کسب و کار جهت اجرای استراتژی‌ها و دستیابی به اهداف کوتاه‌مدت شکل می‌گیرد و در عین حال هماهنگی نیز با ساختار کلی بنگاه اقتصادی انجام می‌پذیرد. البته در مدل وی چهار عامل ذیل عوامل محیطی حاکم بر فرایند می‌باشند(شکل ۲-۳).
رهبری، فرهنگ سازمانی، قدرت و تاثیرگذاری و مدیریت تغییرات.
شکل ۲-۲: مدل Hrebiniak (1992)
شکل ۲-۳: مدل Hrebiniak تحت اثر عوامل محیطی
که این مجموعه در کنار یکدیگر منجر به نتایج اجرایی و عملیاتی می‌شوند: نکته قابل ذکر در این مدل اینست که مدل فوق مهندسی بوده و بسیار مناسب در سطح بنگاه اقتصادی می‌باشد و هرچند به جزئیات مدل خود نپرداخته، اما به ارتباط عناصر اصلی در پیاده‌سازی استراتژی‌ به خوبی پرداخته است.
۲-۴-۳ مدل Hoshin Kanri
زادگاه این مدل مفهومی در کشور ژاپن می‌باشد. اصطلاح Hoshin Kanri به صورت‌های مختلف در ادبیات لاتین ترجمه شده و سعی بر این بوده است که در ترجمه به معنای دقیق آن نزدیک شوند. از میان عبارات ترجمه شده «مدیریت بر مبنای خط‌مشـــی^[۱۸]»، «پیاده‌سازی بر مبنای خط‌مشی^[۱۹]»، «برنامه‌ریزی هوشین^[۲۰]» از تواتر بیشتری برخوردارند (در این گزارش از عبارت «مدیریت برمبنای خط‌مشـــی» استفاده می‌شود). «مدیریت برمبنای خط‌مشـــی» را می‌توان رویکردی نظام‌مند به مدیریت تحول در فرآیندهای اصلی کسب و کار دانست. در این شیوه اهداف و خط‌مشی‌ها در هرم مدیریت توسعه داده شده و تا سطوح پایین انتشار داده می‌شوند و در هر سطح، خط‌مشی به خط‌مشی‌ها، اهداف و فعالیت‌های سطح بعدی تفسیر می‌شود. در آغاز فرایند انتشار خط‌مشی، مدیریت ارشد، به تنظیم آرمان کلی و خطوط‌مشی‌های سطح کلان و اهداف سالانه شرکت می پردازد. در سطوح پایین‌تر، مدیران و کارکنان با مشارکت هم به تعریف اهــداف کمی و استراتژی و منابع آن ســـال می‌پردازند و برای دستیابی به اهدافشان جزئیات طرح اجرایی را تهیه می‌کنند. همچنین آنان، برای نشان دادن اینکه به اهدافشان با موفقیت دست مــی‌یــابنــد، به تعریف شاخص مبادرت می‌ورزند. ازطریق مدیریت رده بالاتر است که افراد در سطوح پایین مدیریتی اطمینان می‌یابند که طرح‌های هدف‌گذاری شده آنها مطابق با الزامات است یا خیر. همچنین برای تعیین پیشرفت و نیز آغاز اقدامات اصلاحی، بازنگــری‌هــای معمـول، صورت می پذیرد. نکته قابل توجه در مورد «مدیریت برمبنای خط‌مشـــی» اینست که این مدل در دو سطح راهبردی و اجرایی می‌تواند مبنای عمل قرار گیرد. در شکل (۲-۴) شمای کلی این مدل نشان داده شده است.
شکل ۲ـ۴ـ مدل Hoshin
همچنان که مشخص است این مدل به صورت کلیبه پیوند میان تدوین استراتژی،‌پیاده‌سازی و ارزیابی و ارائه بازخور می‌پردازد و می‌تواند به‌ عنوان الگوی کلی از مدیریت استراتژیک نیز بکاررود. هرچند که این مدل نیز مفهومی بوده و جزئیات را به مخاطبین واگذار می‌کند.
۲-۴-۴ مدل‌ BSC^[21]
مدل کارت امتیازی متوازن (BSC) که در سال‌های اخیر در فرایند پیاده‌سازی استراتژی به کرات کار گرفته شده است را می‌توان به نوعی برگرفته از مدل «مدیریت بر مبنای خط‌مشـــی»^[۲۲] دانست. اگر چه BSC در ابتدا به منظور ارزیابی عملکرد به‌کار گرفته ‌شد، ولی اولین بار در شرکت هیولت پاکارد به عنوان چهارچوب پیاده‌سازی استراتژی نیز مورد توجه قرار گرفت. این مدل مشتمل بر چهار وجه اساسی می‌باشد:
وجه مالی، وجه مشتری، وجه فرآیندهای داخلی و وجه رشد و یادگیری.
ایده کلی این روش مبنا قراردادن شاخص‌های کارایی سازمان‌ها در وجوه چهارگانه مذکور می‌باشد.
طراحان این مدل (نورتون و کاپلان، ۱۹۹۶ و ۲۰۰۰) پنج اصل زیر را پیشنهاد می‌دهند:
استراتژی را به‌ عبارت‌های عملیاتی ترجمه کنید.
سازمان را در جهت استراتژی قرار دهید.
استراتژی را کار هر فرد قرار دهید.
استراتژی را به یک فرایند پیوسته تبدیل کنید.
مدیریت را با تغییرات، همراه کنید.
به منظور استفاده از کارت امتیازی متوازن در پیاده‌سازی استراتژی‌ها، می‌باید عوامل زیر مورد توجه قرار گیرند:
شفاف‌سازی و بیان چشم‌انداز و استراتژی، ارتباطات، برنامه‌ریزی و تنظیم اهداف و بازخور و یادگیری استراتژیک.
Okumus (2003) در نقد BSC عنوان می‌کند که برخلاف این ادعای Creel man (1998) که «‌کارت امتیازی متوازن بهترین تجربه در پیاده‌سازی استراتژی است» این شیوه نه توانایی حل همه مسائل پیاده‌سازی استراتژی را داراست و نه چشم‌انداز و بینش جدیدی در بحث پیاده‌سازی ایجاد کرده ‌است، زیرا اولاً چهار عامل فوق‌الذکر در عوامل شناخته‌ شده قبل نیز مطرح شده بود و ثانیاً همانطور که نورکلیت (۲۰۰۰) بیان‌ می‌کند « BSCدر حقیقت مکانیزمی کنترلی است که روشی از بالا به پائین را ارائه می کند». در این روش علاوه بر اینکه طراحی، توسعه و پیاده‌سازی استراتژی به عنوان مراحل جداگانه‌ای در نظر گرفته می‌شود, این تکنیک هیچگونه اشاره یا تأکیدی بر مسائل و مشکلاتی که ممکن‌ است در پیاده‌سازی استراتژی رخ دهد از جمله تناقضات و تداخلات، منازعات گروه‌های ذینفع، همچنین فرهنگ‌سازی، تخصیص منابع و آموزش ندارد.
علاوه بر تمام ایرادات فوق، روش کارت امتیازی متوازن در سطح سازمانی مناسب بوده و در سطح ملی و فراسازمانی مشکل بتوان از آن استفاده نمود. این مدل به تفصیل در فصل سوم معرفی گردیده است.
ـ مدل‌ BSC^[23]
از دیر باز توجه به مفاهیمی همچون ارزیابی عملکرد و شایسته سالاری و تعالی‌مداری پارادایم‌هایی مهم و موثر می‌باشد. نتیجه‌گرایی و دستیابی به اهداف در طول قرون، بشریت را به سمت ارزیابی و سنجش عملکرد رهنمون ساخته است. بقا و موفقیت سازمانها در محیط پر رمز و راز و رقابتی دنیای معاصر که تغییر و تحول، سرعت، پیچیدگی و عدم اطمینان، خاصیت اصلی آن است نیازمند اتخاذ و اجرای استراتژیهای اثربخش و بهبود مستمر عملکرد است. این مهم، از طریق طراحی و تعیین اهداف و استراتژی‌ها، برنامه‌ریزی و اجرای استراتژی‌ها و به تبع آن کنترل و ارزیابی عملکرد محقق می‌گردد. برخلاف تصور بسیاری از مدیران، دلیل موفقیت سازمانهای برتر، نه داشتن یک استراتژی خوب بلکه اجرای خوب یک استراتژی است. البته به آن معنا نیست که داشتن یک استراتژی موفق هیچ ارزشی ندارد، بلکه مقصود این است که یک استراتژی هر چه قدر هم که خوب تدوین شده باشد اگر اجرا نشود، با نداشتن آن استراتژی یا حتی بد بودن آن هیچ تفاوتی نخواهد کرد. موفقیت استراتژیک زمانی حاصل می‌شود که استراتژی صحیح به شکلی صحیح پیاده‌سازی شده باشد. واقعیت آن است که تنها ۱۰ درصد از سازمانهایی که به اهمیت تدوین استراتژی پی برده‌اند توانسته‌اند با موفقیت، استراتژی‌های خود را اجرا نمایند.
موانع عمده اجرای استراتژی را می‌توان در ۴ عامل بازدارنده ذیل خلاصه نمود: