شکل ۲-۶:روابط علت و معلولی بین شاخص‌های عملکردی در کارت امتیازی متوازن

۲-۱۴- مناظر کارت امتیازی متوازن

۲-۱۴-۱ منظر مالی

سنجه­ های مالی از اجزاء مهم روش ارزیابی متوازن به ویژه در سازمان­ های انتفاعی هستند. سنجه­ های این منظر مشخص ‌می‌کنند، که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین ‌شده‌اند نهایتاًً به چه نتایج و دستاورد مالی منجر خواهند شد. ما می­توانیم همه تلاش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات کنیم ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش­های مالی ما منجر نشود، ارزش چندانی نخواهند داشت. از سنجه­ های این منظر می‌توان به سودآوری، رشد درآمد، و ارزش افزوده اقتصادی اشاره نمود.

۲-۱۴-۲ منظر مشتری

سازمان‌ها به هنگام انتخاب سنجه­ هایی برای منظر مشتری در مدل ارزیابی متوازن خود باید به دو پرسش حیاتی پاسخ دهند: مشتریان هدف، چه کسانی هستند؟ و ارزش پیشنهادی ما در خدمت رسانی به آن‌ ها چیست؟ بسیاری از سازمان­ها معتقدند که مشتریان خود را می­شناسند و می­دانند که برای آن‌ ها چه محصولات و خدماتی عرضه ‌می‌کنند ولی در واقع، همه چیز را برای همه مشتریان عرضه ‌می‌کنند. مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزش‌های آن‌ ها موجب می­ شود تا سازمان‌ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند. سازمان­ها معمولاً از میان مضامین استراتژیک زیر، مضمون مورد نظر خود را در منظر مشتری انتخاب ‌می‌کنند.

• • برتری عملیاتی: سازمان­هایی که برتری عملیاتی را انتخاب ‌می‌کنند، بر کاهش بهای تمام شده، ارتقاء کاربری محصول و سهولت استفاده از محصولات و خدمات خود متمرکز می­شوند.

• • رهبری محصول: سازمان­هایی که استراتژی رهبری محصول را انتخاب ‌می‌کنند، بر نوآوری مستمر و عرضه­ی بهترین محصول یا خدمات در بازار تأکید می­ورزند.

• صمیمیت با مشتری: در این استراتژی، ارضاء خواسته ­ها و نیازهای مشتری و ارائه راه ­حل برای مسائل آن‌ ها و حفظ رابطه‌ بلند­مدت برد-برد با مشتریان از اهداف اساسی سازمان است.

فارغ از انتخاب هر یک از مضامین استراتژیک فوق، سنجه­ هایی که در این منظر توسط شرکت‌ها به طور وسیع مورد استفاده قرار می­ گیرند عبارتند از: رضایت مشتری، وفاداری مشتری، سهم بازار و جذب و نگهداری مشتری.

۲-۱۴-۳ منظر فرآیندهای داخلی

در منظر فرآیندهای داخلی ارزیابی متوازن، آن دسته از فرآیندهای کلیدی مشخص می‌شوند که شرکت باید در آن‌ ها سرآمدی داشته باشد تا به ارزش آفرینی برای مشتریان و پیرو آن سهام‌داران خود ادامه دهد. اجرای کارآمد فرآیندهای داخلی خاص به منظور خدمت رسانی به مشتریان و ارائه روش‌های پیشنهادی سازمان ضروری است. در این منظر مشخص کردن این فرآیندها و توسعه بهترین سنجه های ممکن برای ارزیابی پیشرفت اجرای آن‌ ها انجام می‌شود. ممکن است برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهام‌داران، به جای تمرکز کوشش‌های خود بر بهبود تدریجی فعالیت‌های فعلی، سازمان مجبور شود مجموعه ای از فرآیندهای کاملاً جدید را تعیین کند. توسعه محصول، تولید، ساخت، تحویل و خدمات پس از فروش ممکن است در این منظر مورد توجه قرار گیرند. بسیاری از سازمان‌ها برای خدمت رسانی به مشتریان، به شدت به روابط با تأمین کنندگان و سایر اشخاص ثالث، متکی هستند. در این حالت، باید توسعه سنجه­ هایی در منظر فرآیندهای داخلی به منظور انعکاس عناصر کلیدی این روابط، مورد توجه قرار گیرد. در فرآیندهای مدیریت عملیاتی، سرآمدی عملیاتی به کمک بهبود مدیریت زنجیره تأمین، فرآیندهای داخلی و مدیریت منابع کسب شده، می ­آید. این فرایند خود از چهار زیر فرایند تأمین، تولید، توزیع و مدیریت ریسک تشکیل شده است. بر اساس مدل نقشه استراتژی عمومی، فرآیندهای مدیریت عملیات به تحقق اهداف قیمت مناسب، کیفیت برتر، دسترسی آسان‌تر و انتخاب متنوع‌تر در بخش مشتریان منجر شده و در بخش مالی قابلیت بهبود ساختار هزینه و افزایش کاربری دارایی‌ها را دارند. فرآیندهای مدیریت عملیات برای تحقق نیازمند مهارت در کیفیت (سرمایه انسانی)، فناوری بهبود دهنده فرآیندها (سرمایه اطلاعاتی) و فرهنگ بهبود مستمر (سرمایه سازمانی) می‌باشند. ارائه روابط علی و معلولی بین این فرایند و سایر وجوه سازمانی، کمک می‌کند تا برای تحقق هرچه بهتر این فرایند پشتوانه لازم در بخش منابع سازمانی به وجود آید.

۲-۱۴-۴ منظر یادگیری و رشد

چگونه می‌توان به اهداف بلند پروازانه­ی تعیین شده در منظرهای فرآیندهای داخلی، مشتری و نهایتاًً سهام‌داران جامه­ی عمل پوشاند؟ پاسخ ‌به این سوال در اهداف و سنجه­ های مربوط به منظر یادگیری و رشد نهفته است. در واقع این اهداف و سنجه ­ها توانمند سازهای^[۳۴] اهداف تعیین شده در سه منظر دیگر هستند.

آن‌ ها زیر بنا و فونداسیونی برای برپایی نظام ارزیابی متوازنند. وقتی اهداف و سنجه­ های مربوط به منظرهای مشتری و فرآیندهای داخلی تعیین شد، شکاف موجود بین مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارت‌ها و قابلیت‌ها آشکار خواهد شد. اهداف منظر یادگیری و رشد باید در جهت پر کردن و پوشاندن این شکاف‌ها و فاصله ها تعیین شوند و سنجه های مناسبی برای کنترل پیشرفت آن‌ ها توسعه یابد. مانند سایر منظرهای مدل ارزیابی متوازن، در این منظر نیز ترکیبی از سنجه­ های پیامد و نتایج (تابع) و سنجه­ های محرک عملکرد (هادی) وجود دارد. سنجه‌هایی مانند رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، دسترسی به سیستم­های اطلاعاتی لازم، برنامه های آموزش کارکنان، مثال‌هایی برای سنجه های هادی و مهارت‌های کارکنان، مشارکت کارکنان، ارائه­ پیشنهادها و طرح‌های نو نمونه هایی از سنجه های تابع در این منظرند.

در شکل ۲-۷ ارتباط بین وجوه چهارگانه نقشه استراتژی و استراتژی سازمان و عناصر هر شاخص در هر وجه مشخص شده است.

شکل ۲-۷٫ ارتباط بین وجوه چهارگانه نقشه استراتژی و استراتژی سازمان (شهلایی نژاد،۱۳۸۸)

در نهایت با اجرای کارت امتیازی متوازن این امکان میسر می‌گردد که مدیران اجرایی ارشد و تمامی مدیران میانی و پرسنل سازمان از میزان حصول به هر یک از اهداف مربوط به خود آگاه شوند و در واقع همان طور که هدف اجرای کارت امتیازی متوازن در سازمان است فعالیت‌های خود را برای رسیدن کامل به هر یک از اهداف متمرکز کنند و این همان چیزی است که از آن به عنوان هم راستایی فعالیت‌های افراد با استراتژی سازمان یاد می‌شود (کاپلان و نورتون،۱۳۸۳).

۲-۱۵-پیشینه تحقیق

۲-۱۵-۱- مرور پیشینه تحقیق تحلیل پوششی داده ها

۲-۱۵-۱-۱ مقالات چاپ شده در مجلات بین‌المللی