باشد. در این صورت حالت کل سیستم متناظر با حالت تاریک یعنی
(۲-۱۸)

خواهد بود.
حال به تدریج  را افزایش داده ( به عبارتی روشن می کنیم ) و  را همزمان با آن کاهش می دهیم تا زمانی که خاموش شود، در این صورت در زمان نهایی  خواهیم داشت:
(۲-۱۹)

و بنابراین داریم:

(۲-۲۰)
بنابر زوایای آمیختگی ، روابط زیر برقرار خواهند بود:
(۲-۲۱)

(۲-۲۲)
اگر در تمام مدت تحول  تابع حالت سیستم ، حالت تاریک را دنبال کند، در این صورت خواهیم توانست کل جمعیت اتمی را از حالت پایه  به حالت  بدون جمعیت دار کردن تراز میانی  انتقال دهیم، که این همان مفهوم گذار بی درروی برانگیخته رامان یا همان استیرپ است.
۲-۵ ساختار هامیلتونی بی دررو
در بخش پیشین ویژه حالت های مربوط به ویزه مقادیر مختلف برای هامیلتونی را به دست آوردیم. اکنون با معرفی ماتریس تبدیل یکانی  ، و با بهره گرفتن از هامیلتونی  می خواهیم هامیلتونی بی درروی سیستم را بیابیم.
ماتریس تبدیل یکانی به دست آمده از ویژه حالت های هامیلتونی به صورت
(۲-۲۳)

می باشد.
ماتریس فوق برای قطری کردن ماتریس هامیلتونی استفاده می شود. ویژه حالت جدید  که باید در معادله شرودینگر صدق کند به صورت
(۲-۲۴)

تعریف می شود.
همچنین در رابطه (۲-۲۳) زوایای آمیختگی به صورت زیر تعریف می شوند.

(۲-۲۵)
(۲-۲۶)

که در آن فرکانس  ، با رابطه
(۲-۲۷)

به فرکانس های پالس های پمپ و استوکس مرتبط می شود.
با نوشتن معادله شرودینگر برای حالت جدید  ، داریم:

( ۲-۲۸)
عبارت  در رابطه فوق تحت عنوان هامیلتونی بی دررو  توصیف می شود که به صورت

(۲-۲۹)
به دست می آید.
در ماتریس فوق، مشتقات زمانی دو زاویه  و  با روابط
(۲-۳۰)

(۲-۳۱)
به پالس های لیزری پمپ واستوکس مرتبط می شوند.
برای به دست آوردن ماتریس هامیلتونی بی دررو باید از عناصر غیر قطری چشم پوشی کنیم یا به بیان دیگر بایستی  در مقایسه با اختلاف بین ویژه مقادیر انرژی قابل اغماض باشد یعنی
(۲-۳۲)

در حالت تشدید کامل ، یعنی  ، با بهره گرفتن از رابطه (۲-۲۶) مشاهده می کنیم که  خواهد شد. بنابراین  خواهد شد.
با کمی دقت در رابطه (۲-۳۲) می بینم که اگر پالس ها دارای اندازه یکسانی باشند، به عبارتی  ، در این حالت جفت شدگی غیر بی دررو یعنی  از اندازه پالس ها مستقل بوده و تنها با عکس  ( دوره تناوب میدان اعمالی متناسب خواهد بود.
با توجه به اینکه طرف دوم رابطه (۲-۳۲) براساس رابطه (۲-۷) برابر  خواهد بود و بنابراین رابطه (۲-۳۲) می تواند به صورت
(۲-۳۳)

همانطور که پیشتر به آن اشاره شد، برای بررسی پایایی ابزار ابتدا یک نمونه اولیه شامل ۳۰ پرسشنامه پیش آزمون گردید و سپس با بهره گرفتن از داده های به دست آمده از این پرسشنامه ها و به کمک نرم افزار آماری SPSS میزان ضریب اعتماد با روش آلفای کرونباخ برای این ابزار محاسبه شد. پس از اعمال تغییرات لازم و توزیع تمامی پرسشنامه های مورد نیاز، مجدداً آلفای کرونباخ در حجم ۲۷۳ نمونه تعیین شد.

۷-۳ روش های تحلیل داده ها و آزمون فرضیات
دراین پژوهش،برای تحلیل داده های بهدست آمده از نمونه ها هم ازروشهای آمارتوصیفی و هم از روش های آماراستنباطی استفاده شده است. برای بررسی مشخصات پاسخدهندگان از آمارتوصیفی و شاخصهای توصیفی نظیر شاخص های مرکزی (میانگین، مد و میانه) و شاخصهای پراکندگی (انحراف معیار وواریانس) استفاده گردیده است. برای تحلیل داده ها و آزمون فرضیات تحقیق از روش های آماری آزمون tتک نمونه ای،میانگین دو جامعه و میانگین چند جامعه(ANOVA) برای شناخت وضعیت متغیرهای تحقیق و از تحلیل عاملی تأییدی برای سنجش مدلهای اندازه گیری استفاده گردیده است. در آخربرای آزمون فرضیات تحقیق، مدل معادلات ساختاری به کار گرفته شده است. برای انجام ای نتحلیلها ازنرم افزارهای آماری SPSS 21و ۸.۸LISREL استفاده شده است.
۱-۷-۳ T تک نمونهای
در این آزمون چنین فرض میشود که توزیع جامعه نرمال است و بر این اساس بررسی میگردد که آیا بهطور متوسط میتوان ادعا نمود میانگین متغیر مورد بررسی از عدد ۳ بیشتر است. (چون در پرسشنامه از طیف لیکرت ۵ گزینهای استفاده میشود که مقدار متوسط آن عدد ۳ است). ساختار این آزمون به صورت زیر است:

۲-۷-۳ آزمون مقایسه میانگین دو جامعه (Independent-Sample T Test)
در موارد متعددی می‌خواهیم بدانیم که آیا دو گروه براساس یک متغیر خاص، متفاوتند یا خیر. برای پی بردن به وجود یا عدم وجود این تفاوت معنادار از آزمون مقایسه میانگین دو جامعه استفاده می‌شود. برای استفاده از این آزمون وجود یک متغیر کمی و یک متغیر طبقه‌ای الزامی است. متغیر کمی همان متغیر وابسته و متغیر مورد مقایسه در دو جامعه است ولی متغیر طبقه‌ای همان متغیر مستقل و متغیری است که جامعه‌ها را از یکدیگر متمایز می‌کند. (مومنی، ۱۳۸۹ ص ۷۱).
برای آزمون تساوی میانگین دو جامعه لازم است ابتدا بررسی کنیم آیا واریانس دو جامعه برابرند یا خیر. به عبارت دیگر آزمون تساوی واریانس ها مقدم بر آزمون تساوی میانگین هاست. جهت آزمون واریانس ها (آزمون Levene) از آماره F (فیشر) استفاده می کنیم.
H0:واریانس متغیر مورد نظر در بین دختر و پسر برابر است.
H1: واریانس متغیر مورد نظر در بین دختر و پسر برابر نیست.
و آماره t جهت آزمون تساوی میانگین دو جامعه، در دو حالت تساوی و عدم تساوی واریانس دو جامعه مورد نظر محاسبه می شود.
H0:µ۱= µ۲
H1:.µ۱= µ۲
۳-۷-۳ آزمون مقایسه میانگین چندجامعه (ANOVA):
برای مقایسه میانگین دو یا چند جامعه ( یعنی تاثیر یک متغیر مستقل گروهبندی بر یک متغیر کمی وابسته) از این آزمون استفاده میشود. در این آزمون باید متغیر وابسته کمی و متغیر مستقل گروهبندی، دارای سطوح محدودی باشد.
H₀: میانگین متغیرهای تحقیق تفاوت معنیداری ندارند.
H₁: حداقل یکی از میانگینهای متغیرهای تحقیق تفاوت معنیداری دارند.
۴-۷-۳ تحلیل عاملی تأییدی
در تحلیل عاملی تأییدی پژوهشگر به دنبال تهیه مدلی است که فرض میشود داده های تجربی را بر پایه چند پارامتر نسبتاً اندک، توصیف، تبیین یا توجیه میکند. این مدل مبتنی بر اطلاعات پیش تجربی درباره ساختاردادههاست که میتواند به شکل: ۱) یک تئوری یا فرضیه ۲) یک طرح طبقهبندی کننده معین برای گویه ها یا پاره تستها در انطباق با ویژگیهای عینی شکل و محتوا، ۳)شرایط معلوم تجربی و یا ۴) دانش حاصل از مطالعات قبلی درباره داده های وسیع باشد .فرایند انجام تحلیل عاملی تأییدی در قالب نمودار زیر بیان میگردد (کلانتری،۱۳۸۸، ص۱۹۲).
شکل ۲-۳. فرایند انجام تحلیل عاملی تأییدی
۵-۷-۳ مدل معادلات ساختاری
برای بررسی روابط علّی بین متغیرها به صورت منسجم کوششهای زیادی در دهه اخیر صورت گرفته است. یکی از این روش های نوید بخش در این زمینه مدل معادلات ساختاری^[۸۷] یا تحلیل چند متغیری با متغیرهای مکنون است. بدون توجه به نام یا مفهوم بیشمار آن، این واژه به یک سری مدلهای عمومی اشاره میکند که شامل تحلیل عاملی تأییدی، مدلهای ساختاری همزمان کلاسیک، تجزیه و تحلیل مسیر، رگرسیون چندگانه، تحلیل واریانس و سایر روش های آماری است. مدل معادلات ساختاری یک رویکرد آماری جامعی برای آزمون فرضیه هایی درباره روابط بین متغیرهای مشاهده شده ^[۸۸] و متغیرهای مکنون^[۸۹] میباشد. از طریق این رویکرد میتوانیم قابل قبول بودن مدلهای نظری را در جامعههای خاص با بهره گرفتن از داده های همبستگی، غیرآزمایشی و آزمایشی آزمون نمود.
۸-۳ خلاصه فصل
در این فصل روش تحقیق این مطالعه مورد بررسی قرار گرفت. چهارچوب تحقیق معرفی گردید. جامعه و نمونه آماری به طور مفصل بررسی شد و روش نمونه گیری و تعیین حجم نمونه معرفی شد. در ادامه ابزار گردآوری داده، پایایی، روایی و آزمون های مورد استفاده مورد بررسی قرار گرفت.
فصل چهارم
استخراج و تحلیل داده‌های تجربی
۱-۴ مقدمه
به طور کلی هدف اصلی هرتحقیقی پاسخ به سؤالها وفرضیههایی است که محقق برای شناخ تواقعیتهای بیرونی طراحی کرده است. میتوان گفت تجزی ه وتحلیل داده های گردآوری شده، مهمترین گام در فرایند تحقیق محسوب میشود چرا که در طی این فرایند داده های خام بااستفاده ازفنون آماری مورد تجزیه و تحلیل قرار میگیرند یعنی طبقهبندی، تنظیم وپردازش میشوند و پس از پردازش در قالب اطلاعات در اختیار محقق واستفادهکنندگان قرارمیگیرند.
در این تحقیق، به «بررسی تأثیر مسئولیت اجتماعی شرکت بر اشتیاق شغلی» پرداخته شده است. بنابراین، در ابتدا به توصیف ویژگیهای دموگرافیک در نمونه‌های تحقیق (جنسیت، وضعیت تأهل، سن، تحصیلات، سایقه کارو پست سازمانی) اقدام نموده و جداول توزیع فراوانی و درصد ترسیم گردیدند، پس از آن به منظور نمایش تصویری داده‌های فوق، از نمودار ستونی (میله‌ای) استفاده به عمل آمده است. در نهایت، از جداول آمار توصیفی به منظور توصیف متغیرهای تحقیق استفاده شده و در آن نما، میانه و میانگین به عنوان شاخص‌های گرایش مرکزی، دامنه تغییرات، واریانس و انحراف معیار به عنوان شاخصهای پراکندگی و خطای معیار، ضریب کجی و ضریب کشیدگی به عنوان شاخص‌های توزیع محاسبه شدند.
در راستای تحلیل داده‌ها و پاسخ به سؤال‌های پژوهش، به آزمون های آماری، t دو گروه مستقل(آزمون میانگین دو جامعه) (به منظور مقایسه دیدگاه نمونه‌ها با تاکید بر وضعیت تاهل و جنسیت)، تحلیل واریانس یکطرفه (به منظور مقایسه دیدگاه نمونه‌ها با تأکید بر سطوح سنی، سطوح تحصیلی، سابقه کاری و پست سازمانی) پرداخته شد.
۲-۴ تحلیل و توصیف داده های جمعیت شناختی:
در این بخش از تجزیه و تحلیل آماری به بررسی چگونگی توزیع نمونه آماری از حیث متغیرهایی چون، جنسیت، تأهل، سن ،میزان تحصیلات، سابقه کار و پست سازمانی پرداخته میشود.
جدول شماره ۱-۴.توزیع فراوانی مرتبط با متغیر «جنسیت» در نمونه‌های تحقیق

بالابردن انگیزه کاری پرسنل با بهره گرفتن از ابزارهای مختلف مانند صدور تشویقی کتبی و یا تشویق مادی.
مدیریت بیمارستانها به صورت هیئت امنایی و داشتن اختیار عمل مدیران در الکترونیکی نمودن مدیریت منابع انسانی .
افزایش میزان رضایتمندی مراجعین به بیمارستان از طریق الکترونیکی کردن فرآیندهای انجام کار.
۵-۲-۲ پیشنهاداتی برای پژوهش های آتی:

با توجه به تائید فرضیات تحقیق حاضر در زمینه بررسی تأثیر مدیریت منابع انسانی الکترونیک بر توانمندسازی پرستاران طبق متغیر وابسته رهبری،آموزش ،خط مشی گذاری ،پاداش،یادگیری ،درجه تأثیرگذاری،خلاقیت و نوآوری در جوامع مختلف به محققین آینده جهت تائید هرچه بیشتراین فرضیات موارد زیر پیشنهاد می شود:
بررسی رابطه بین ERP (برنامه ریزی منابع سازمانی) و توانمندی کادر پزشکی ، پیراپزشکی و اداری در بیمارستانها.
بررسی رابطه بین ارزیابی عملکرد الکترونیکی (EP) و توانمندی کادر پزشکی ، پیراپزشکی و اداری در بیمارستانها.
بررسی رابطه مدیریت منابع انسانی الکترونیک و افزایش بهره وری در بخشهای کلینیکی ، پاراکلینیکی و اداری.
بررسی رابطه الکترونیکی نمودن امور با موضوعات مختلف در محیطهای صنعتی،اداری و درمانی .
اجرای موضوع تحقیق در سایر بیمارستانها و مقایسه یافته ها با یافته های تحقیق انجام شده.
اجرای مجدد تحقیق پس از بهبود تجهیزات ارتباطی و الکترونیکی در بخشهای مختلف.
۵-۳ محدودیت های تحقیق
الف ) محدودیت های ذاتی تحقیق
- ابهام پاسخگویان تحقیق به علت عدم اجرای کامل الکترونیکی نمودن در زمینه های پ‍ژوهشی و درمانی.
- تحقیق حاضر محدود به نگرش سنجی از طریق پرسشنامه است و ممکن است به دست آوردن داده های دقیق در دیگر موارد سازمانی و صنعتی ، این نتایج را دقیقا تایید نکند.
- وجود قوانین و مقرراتی خاص در تأمین اجتماعی ودانشگاه علوم پزشکی در جهت اجرای کامل الکترونیکی نمودن امور.
- محافظه کاری برخی از پاسخگویان در هنگام تکمیل پرسشنامه.
- مخالفت برخی ازمدیران در طراحی کیفیت سؤالات پرسشنامه به علت قوانین سازمانی. در این راستا با تغییراتی در برخی از سؤالات که ایجاد حساسیت کرده بود و همچنین تغییر در ترتیب سؤالات موافقت مدیران جلب شد.
ب ) محدودیت های اجرایی
- توزیع پرسشنامه با مشکلات عدم همکاری پاسخ دهندگان همراه بود که محقق برای جلب اعتماد و همکاری آنها وقت بسیار صرف کرده است.
- به دلیل شیفتی بودن پرستاران و عدم دسترسی به جامعه آماری مورد نظر مشکلاتی در این زمینه پیش روی محقق قرار داشته است.
- با عنایت به اینکه ارائه برخی خدمات به ویژه در بخش درمانی دچار خلل و نقصان نگردد ، مدیران تمایل چندانی به ایجاد تغییرات از خود نشان نمی دهند.
- در زمینه تفسیر متغیرهای مربوطه ، تحقیقات محدودی صورت گرفته بود و منابع فارسی زیادی برای فصل دوم و الگو برداری برای انجام کار در دست نبود.
- وجود مقررات سازمانی و همچنین کسب مجوز ایجاد تغییرات از سازمان مرکزی ، پیشرفت امور را کندتر کرده است.
منابع و ماخذ
منابع فارسی:
اصول کافى، ج ۱، ۴۰۷.
عبدالوهاب ، حاج ادیب ،وسلطانی،محمود،(۱۳۸۴)،”یک مدل برای توسعه پرستاری در ایران“، مجله تحقیقات خدمات پرستاری.
افرازه، عمید، (۱۳۸۴)،” مدیریت دانش(مفاهیم، مدل ها، اندازه گیری و پیاده سازی)“، چاپ اول، انتشارات دانشگاه صنعتی امیرکبیر.
افضلی، ملک، (۱۳۸۵)،” اصول طراحی پرسش نامه در مطالعات علوم پزشکی “ ، انتشارات نوردانش، تهران .
امامی،محمد. حسن،(۱۳۸۹)،“راهنمای جامع توانمندسازی منابع انسانی“، چاپ دوم،چاپ پردیس ملت.
آون، هیوز، ترجمه سید مهدی الوانی ، (۱۳۸۹)،” مدیریت دولتی نوین “، انتشارات دانشگاه آزاداسلامی- واحدعلوم تحقیقات.
بافت،آلن. جی هینزواستفن، ترجمه محمد اعرابی و محمد موسوی،(۱۳۸۶)،“برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی” ،چاپ اول،نشر دفتر پژوهشهای فرهنگی،تهران.
بیک زاده مرزبانی، ناصر، و حسن سوری،(۱۳۸۵)،“مدل راهبردی مدیریت دانش در توانمندسازی و توسعه پایدار منابع انسانی“، هفتمین کنفرانس بین المللی مدیران کیفیت.
بیگری،اسکات ، ترجمه عباس نوری زاده،(۱۳۸۴)، “منابع انسانی الکترونیک“ ، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی .
جزنی، نسرین، (۱۳۸۸)،“مدیریت منابع انسانی“،چاپ چهارم ،نشر نی ،تهران ، ۱۹۵ - ۱۸۳.
جیریایی شراهی،حسن،(۱۳۹۰)،“بررسی عوامل موثر بر توفیق برون سپاری سخت افزارها و نرم افزارهای فناوری اطلاعات“، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت دولتی ، دانشگاه آزاد اراک.
حافظ نیا،محمد.رضا،(۱۳۸۳)، “مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی“،انتشارات سمت.
حافظ نیا،محمد.رضا،(۱۳۸۴)،“مقدمه ای بر روش تحقیق علوم انسانی“ چاپ اول ، انتشارات سمت، تهران .
سحرخیز ، فاطمه ، (۱۳۸۹)"مجله فن آوری و توسعه صنعت"شماره ۶۲ ، ۱۹۸-۱۰۳.
حسینی ، ابوالحسن ، هادی زاده ، مقدم اکرم ، جوادی ، هوشمند ، (۱۳۸۸) ، ” بررسی نقش مدیریت منابع انسانی الکترونیک در اثربخشی مدیریت منابع انسانی “ پنجمین کنفراس توسعه منابع انسانی ، تهران.
خاکی،غلام.رضا(۱۳۸۳)،” روش تحقیق با رویکردی به پایان نامه نویسی“،مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاداسلامی.
خلیلی شورینی، سیاوش، (۱۳۸۶)،“روش های تحقیق در علوم انسانی“، انتشارات یادواره کتاب .
رضائیان ، علی،(۱۳۸۶)،“مدیریت رفتار سازمانى“،۲۱۹ انتشارات دانشکده مدیریت، دانشگاه تهران.
رضائیان ، علی ، (۱۳۷۹)،“مبانی سازمان و مدیریت“،چاپ اول،انتشارات سمت،تهران.
زارعی، متین ،(۱۳۸۲)،“مدیریت منابع انسانی“،چاپ اول،انتشارات دفتر تبلیغات اسلامی، قم،۳۵.
زمانی، محمدرضا ،(۱۳۸۹)،” ارزیابی عوامل موثر بر پذیرش خدمات دولت الکترونیک در حوزه تعاملات اداری مورد کاوی سازمان بازرگانی استان مرکزی“، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت دولتی ، دانشگاه آزاد اراک.
دری ، بهروز ، (۱۳۸۱) ” نقش توسعه منابع انسانی در ایجاد سازمان های دارای کلاس جهانی : ضرورتی راهبردی در چشم انداز توسعه کشور “ فرایند مدیریت و توسعه ، شماره ۵۸ .
سرمقاله ،(۱۳۸۰) ،” نقش فن آوری در سازمانهای نو“، مجله تدبیر، شمار ه۱۱۱،۹۰.
سعادت ، اسفندیار،(۱۳۸۳)،“مدیریت منابع انسانی“،چاپ هشتم،انتشارات سمت،تهران،۱۳۸۳.
سلطانی ، ایرج ،(۱۳۸۲)،“نقش تکنولوژی اطلاعات در توسعه منابع انسانی“،مجله تدبیر شماره ۱۳۸،۹۲-۸۳.
سیدجوادین، رضا ،(۱۳۷۳)،“برنامه ریزی نیروی انسانی “- دانشکده مدیریت دانشگاه تهران - ۴۰.
ا نصاری ، مهسا ، جهانشاه لو، محمدرضا ،(۱۳۸۳)،" مجله منابع انسانی“،شماره ۸۴ .
طالبیان ، احمد.رضا، (۱۳۸۳)،“برنامه ریزی انسانی“، تدبیر،شماره ۱۳۸،صفحات ۲۷ - ۲۲.
ظهوری،قاسم،(۱۳۷۸)،“کاربرد روش‌های تحقیق علوم اجتماعی درمدیریت“،جلد اول،انتشارات میر.
عسگریان،مصطفی،(۱۳۷۰)،“مدیریت نیروى انسانى“، انتشارات دانشگاهى تربیت معلم، چاپ اول، ص۳۹،۱۳۷۰.

۲۸

۷۸/۵

۰۹/۳

۵۵

۵۲۴/۰-

۶۰۲/۰

کنترل

۲۹

۲۱/۶

۹۷/۲

درک مطلب

آزمایش

۲۸

۱۸/۷

۲۸/۳

۵۵

۲۴۵/۰-

۸۰۸/۰

کنترل

۲۹

۳۸/۷

۹۱/۲

جدول فوق نشان دهنده ی میانگین ها، انحراف معیار و تی محاسبه شده است. تی محاسبه شده مربوط به پیش آزمون واژگان (۵۲۴/۰-) در سطح معناداری (۰۵/۰) از لحاظ آماری معنادار نیست. این موضوع بدان معناست که بین عملکرد گروه های مورد مطالعه از نظر واژگان در پیش آزمون تفاوت معنادار وجود ندارد و گروه ها همگن می باشند.
همچنین تی محاسبه شده مربوط به پیش آزمون درک مطلب (۲۴۵/۰-) در سطح معناداری (۰۵/۰) از لحاظ آماری معنادار نیست. این موضوع بدان معناست که بین عملکرد گروه های مورد مطالعه از نظر میزان درک مطلب در پیش آزمون تفاوت معنادار وجود ندارد و گروه ها همگن می باشند.
۴-۴-۱ بررسی استنباطی فرضیه ها:
یافته های مربوط به این بخش با توجه به نتایج حاصل از تحلیل کوواریانس (ANCOVA) و رگرسیون خطی برای آزمون فرضیه گزارش می شود. لازم به توضیح است که در تحلیل کوواریانس نمره یادگیری و یادداری واژگان و درک مطلب که از پس آزمون و آزمون یادداری به دست آمده است به عنوان متغیر وابسته تلقی شده است و نمره ی پیش آزمون واژگان و درک مطلب به عنوان متغیر کمکی (کوواریت^[۳۵]) وارد تحلیل واریانس گردیده است. نکته ی مهمی که در تحلیل کوواریانس باید به آن توجه شود فرض همگنی شیب ها و همگنی واریانس ها می باشد و در صورتی که فرض خطی بودن یا همگنی شیب های رگرسیون (ضرایب b) رعایت نشود، نتایج کوواریانس صحیح نخواهد بود. زمانی فرض همگنی شیب ها برقرار خواهد بود که میان متغیر کمکی (در این پژوهش پیش آزمون ها) و متغیر وابسته (در این پژوهش پس آزمونها) در همه سطوح عامل (گروه های آزمودنی) برابری حاکم باشد. بنابراین در اولین گام، تحلیل فرض همگنی شیب ها مورد آزمون قرار می گیرد.

فرضیه شماره ۱:
درس افزار مبتنی بر الگوی دریافت مفهوم بر ارتقاء سطح یادگیری واژگان زبان انگلیسی در دانش آموزان مؤثر است.

جدول ۵-۴: خلاصه نتایج بررسی همگنی شیب های نمره های پیش آزمون و پس آزمون واژگان

Sig

F

میانگین مجذورات

درجه آزادی

مجموع مجذورات

منبع تغییر

از نظر تخصصی نیزبرنامه‌ریزی استراتژیک نیاز به نیروی انسانی متخصص و حائز شرایط دارد که در دسترس همه سازمان‌ها نیست.
عدم انعطاف و نداشتن ثبات در این نوع برنامه‌ریزی وجود دارد.
رعایت خطوط کلی و مسیرهای تعیین شده به وسیله برنامه‌ریزی استراتژیک به قدرت خلاقیت و نواوری فرد آسیب زده و روح آزاد انسان را کدر می‌سازد (مقدسی، ۱۳۸۹).
رضائیان (۱۳۸۲) به نارسائی‌های جوهری که ناشی از فقدان توجه کافی به عوامل عمده برنامه‌ریزی استراتژیک است (مانند تحلیل رسالت و ارزش‌ها، قوّت‌ها و ضعف‌ها، و فرصت‌ها و تهدیدها)، و نارسائی‌های فراگردی که ناشی از مدیریت ضعیف مراحل گوناگون برنامه‌ریزی استراتژیک است (مانند فقدان تعهد افراد متنفذ برای اجرای اقدامات برنامه‌ریزی شده، تمرکز بیش از حد برنامه‌ریزی در سطح مدیریت عالی سازمان، تفویض بیش از حد فعالیت‌های برنامه‌ریزی به نیروهای ستادی و واحدهای تخصصی، و تأکید بیش از حد بر جزئیات تفصیلی برنامه‌ها) اشاره کرده است.

از نظر حمیدی‌زاده (۱۳۸۲) موضوعاتی همچون مشارکت دادن گروه های خارج از سازمان، بودجه‌بندی سالیانه، محدودیت برنامه‌ها، اتلاف وقت، علنی شدن مشکلات تخصیص منابع، و دشواری تعیین عوامل استراتژیک می‌توانند زمینه‌های تعارض را در برنامه‌ریزی استراتژیک بوجود آورند.
الوانی (۱۳۸۴) نیز معتقد است عواملی مانند نیاز به هزینه زیاد، نیاز به زمان طولانی، نیاز به نیروی انسانی متخصص، عدم انعطاف و ثبات لازم و آسیب به خلاقیت و نوآوری افراد نیز جزو محدودیت‌های برنامه‌ریزی استراتژیک هستند.
بدیهی است هر چه یک سازمان موفقیت بیشتری در رفع اینگونه مسائل و مشکلات داشته باشد برنامه حاصله نیز از اعتبار و مقبولیت بیشتری برخوردار خواهد شد و ضمانت اجرایی بیشتری را برای مدیران، کارکنان و مخاطبان اصلی یک سازمان تأمین می کند.
۲-۲-۸ مدل‌های تدوین استراتژی
مطالعات زیادی در زمینه تدوین استراتژی و همچنین پیاده‌سازی استراتژی صورت‌ گرفته است. در حوزه تدوین استراتژی فعالیت‌های جامع‌تری نسبت به پیاده‌سازی و اجرای استراتژی به صورت تئوری صورت‌ گرفته است، چرا که تصور بر این بوده که ریشه تمام مشکلات در زمینه تدوین استراتژی است. این در حالی است که مطالعات اخیر نشان می‌دهد که در بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها مشکلی در تدوین استراتژی و محتوای آن وجود نداشته و علیرغم آن استراتژی‌ها با شکست مواجه ‌شده‌اند. به‌ عنوان مثال گوشال وبارتلت ^[۱۴] (۱۹۸۷) عنوان می‌کنند که در تمام سازمان‌های مورد مطالعه آنها «در تمام موارد (بدون استثناء) همه می‌دانستند که چه باید بکنند ولی مشکلات و مسائلی در عمل اتفاق می‌افتاد که آن‌ ها را در دستیابی به تغییرات مورد نظر دچار مشکل می‌کرد» و از همین روست که میلر^[۱۵](۲۰۰۲) بیان می‌کند «سازمان‌ها در پیاده‌سازی بیش‌ از ۷۰ درصد استراتژی‌های جدید خود دچار شکست می‌شوند».
با توجه به این مباحث و مشکلات بوجود آمده، توجهات علمی در مدیریت استراتژیک از تدوین استراتژی به اجرای آن معطوف و تحقیقات وسیعی در این زمینه آغاز گردید.
در حوزه تدوین استراتژی مدل‌ها و ابزارهای مختلفی توسعه‌یافته است که مبنای فرایند تدوین قرار می‌گیرد. اما مدل‌های ارائه شده که برای فرایند پیاده‌سازی استراتژی پیشنهاد شده غالباً مدل‌های مفهومی بوده که ابزارهای لازم برای به‌کارگیری آنها توسعه نیافته‌است.
Alexander بیان می‌کند «‌یکی از دلایل مهمی که منجر به شکست فرایند پیاده‌سازی می‌شود، عدم دسترسی مدیران اجرایی به مدلهای نظری قطعی و اجرا‌ شده به منظور جهت‌دهی و عملیاتی کردن فعالیتها می‌باشد». بدون داشتن مدلی مناسب که بیانگر عوامل کلیدی فرایند پیاده‌سازی باشد نمی‌توان انتظار تحقق استراتژی‌ها به نحو مطلوب را دارا بود. نوبل^[۱۶] (۱۹۹۹) می‌گوید «نیازی اساسی به مدل‌های کامل, جزئی و مفهومی در زمینه پیاده‌سازی استراتژی وجود دارد».
در این بخش ابتدا به بررسی و نقد برخی مدل‌های مطرح در زمینه پیاده‌سازی استراتژی در دو حوزه بنگاه و توسعه تکنولوژی پرداخته می‌شود و سپس مدل منتخب پیاده‌سازی استراتژی‌ توسعه تکنولوژی پیل سوختی ارائه و بر اساس آن مدل تفصیلی تهیه برنامه عملیاتی به عنوان بخشی از مدل و فرایند پیاده‌سازی ارائه خواهد شد.
۲-۴ بخش سوم: مرور مدل‌های پیاده‌سازی استراتژی‌
در این قسمت تعدادی از مدل‌های پیاده‌سازی استراتژی مورد بررسی قرار خواهند گرفت.
۲-۴-۱ مدل‌های ابتدایی
واترمن و همکارانش^[۱۷] (۱۹۸۰) مدلی ارائه نمودند که بر اساس آن پیاده‌سازی مؤثر استراتژی به دخیل کردن و ایجاد ارتباط بین هفت عامل کلیدی مربوط می‌شود. این عوامل عبارتند از:
استراتژی، ساختار، سیستم‌ها، شیوه، پرسنل، مهارت‌ها و اهداف.
اگر چه این محققان تک‌تک عوامل فوق را تعریف و آنها را مورد بررسی قرار داده‌اند ولی نمونه‌ای عملی در مورد ارتباط میان این عوامل و تأثیرات آن‌ ها بر هم ارائه نکرده و همچنین بحثی در خصوص این‌ که چگونه ارتباط میان این عوامل باعث عملی شدن استراتژی‌ها می‌گردد به ‌میان نیاورده‌اند.
مدل‌های مفهومی دیگری نیز توسط Stonich (1982)، Herbiniak و Joice (1986) و Galbraith، Kazanjian (1986) و Reed و Buckley (1988) ارائه گردیده است که همگی شامل مجموعه‌ای از عوامل مجزا از هم بوده و ارتباطات قوی و معناداری میان آن‌ ها تعریف نشده ‌است.
این مدل‌ها جزو اولین چهارچوب‌هایی هستند که در بحث پیاده‌سازی استراتژی و در حوزه مدیریت استراتژیک مطرح شده‌اند و تمرکز آنها نیز بیش‌ از آنکه بر مشاهدات عینی استوار باشد بر مبنای مباحث نظری می‌باشد. تحلیل دقیق‌تر این مدل‌ها شباهت‌های بیشتری را میان آن‌ ها آشکار می‌کند. به عنوان مثال تمام مدل‌ها عوامل تدوین استراتژی, ساختار سازمانی, فرهنگ, نیروی انسانی، ارتباطات، کنترل و خروجی‌ها را دربر می‌گیرند.
در مدل‌های دیگری نیز که توسط Alexander (1991)، Judson (1995)، Miller و Dess (1996) و Tomspson (1999) ارائه شده، عوامل مشابهی در نظر گرفته شده است.
۲-۴-۲ مدل‌ Hrebiniak
Hrebiniak (۱۹۹۲) با توجه به تحقیقات پیشین خود و همکارش (Hrebiniak و Joyce، (۱۹۸۴) یک مدل مفهومی به منظور پیاده‌سازی استراتژی‌ها پیشنهاد می‌کند که در شکل (۲-۲) نشان داده شده است.
در این مدل برای پیاده‌سازی استراتژی بنگاه اقتصادی، ابتدا استراتژی بنگاه اقتصادی (corporate) به استراتژی واحدهای کسب و کار و اهداف عملیاتی کوتاه‌مدت شکسته می‌شود و ساختار سازمان مورد نیاز در سطح بنگاه بر این اساس شکل می‌گیرد و یکپارچگی فیمابین واحدهای کسب و کار ایجاد می‌شود. سپس جهت پیاده‌سازی استراتژی واحدهای کسب و کار، بررسی هر یک از این استراتژی‌ها و اهداف عملیاتی کوتاه‌مدت جهت پیاده‌سازی سوی دیگر ساختار واحد کسب و کار جهت اجرای استراتژی‌ها و دستیابی به اهداف کوتاه‌مدت شکل می‌گیرد و در عین حال هماهنگی نیز با ساختار کلی بنگاه اقتصادی انجام می‌پذیرد. البته در مدل وی چهار عامل ذیل عوامل محیطی حاکم بر فرایند می‌باشند(شکل ۲-۳).
رهبری، فرهنگ سازمانی، قدرت و تاثیرگذاری و مدیریت تغییرات.
شکل ۲-۲: مدل Hrebiniak (1992)
شکل ۲-۳: مدل Hrebiniak تحت اثر عوامل محیطی
که این مجموعه در کنار یکدیگر منجر به نتایج اجرایی و عملیاتی می‌شوند: نکته قابل ذکر در این مدل اینست که مدل فوق مهندسی بوده و بسیار مناسب در سطح بنگاه اقتصادی می‌باشد و هرچند به جزئیات مدل خود نپرداخته، اما به ارتباط عناصر اصلی در پیاده‌سازی استراتژی‌ به خوبی پرداخته است.
۲-۴-۳ مدل Hoshin Kanri
زادگاه این مدل مفهومی در کشور ژاپن می‌باشد. اصطلاح Hoshin Kanri به صورت‌های مختلف در ادبیات لاتین ترجمه شده و سعی بر این بوده است که در ترجمه به معنای دقیق آن نزدیک شوند. از میان عبارات ترجمه شده «مدیریت بر مبنای خط‌مشـــی^[۱۸]»، «پیاده‌سازی بر مبنای خط‌مشی^[۱۹]»، «برنامه‌ریزی هوشین^[۲۰]» از تواتر بیشتری برخوردارند (در این گزارش از عبارت «مدیریت برمبنای خط‌مشـــی» استفاده می‌شود). «مدیریت برمبنای خط‌مشـــی» را می‌توان رویکردی نظام‌مند به مدیریت تحول در فرآیندهای اصلی کسب و کار دانست. در این شیوه اهداف و خط‌مشی‌ها در هرم مدیریت توسعه داده شده و تا سطوح پایین انتشار داده می‌شوند و در هر سطح، خط‌مشی به خط‌مشی‌ها، اهداف و فعالیت‌های سطح بعدی تفسیر می‌شود. در آغاز فرایند انتشار خط‌مشی، مدیریت ارشد، به تنظیم آرمان کلی و خطوط‌مشی‌های سطح کلان و اهداف سالانه شرکت می پردازد. در سطوح پایین‌تر، مدیران و کارکنان با مشارکت هم به تعریف اهــداف کمی و استراتژی و منابع آن ســـال می‌پردازند و برای دستیابی به اهدافشان جزئیات طرح اجرایی را تهیه می‌کنند. همچنین آنان، برای نشان دادن اینکه به اهدافشان با موفقیت دست مــی‌یــابنــد، به تعریف شاخص مبادرت می‌ورزند. ازطریق مدیریت رده بالاتر است که افراد در سطوح پایین مدیریتی اطمینان می‌یابند که طرح‌های هدف‌گذاری شده آنها مطابق با الزامات است یا خیر. همچنین برای تعیین پیشرفت و نیز آغاز اقدامات اصلاحی، بازنگــری‌هــای معمـول، صورت می پذیرد. نکته قابل توجه در مورد «مدیریت برمبنای خط‌مشـــی» اینست که این مدل در دو سطح راهبردی و اجرایی می‌تواند مبنای عمل قرار گیرد. در شکل (۲-۴) شمای کلی این مدل نشان داده شده است.
شکل ۲ـ۴ـ مدل Hoshin
همچنان که مشخص است این مدل به صورت کلیبه پیوند میان تدوین استراتژی،‌پیاده‌سازی و ارزیابی و ارائه بازخور می‌پردازد و می‌تواند به‌ عنوان الگوی کلی از مدیریت استراتژیک نیز بکاررود. هرچند که این مدل نیز مفهومی بوده و جزئیات را به مخاطبین واگذار می‌کند.
۲-۴-۴ مدل‌ BSC^[21]
مدل کارت امتیازی متوازن (BSC) که در سال‌های اخیر در فرایند پیاده‌سازی استراتژی به کرات کار گرفته شده است را می‌توان به نوعی برگرفته از مدل «مدیریت بر مبنای خط‌مشـــی»^[۲۲] دانست. اگر چه BSC در ابتدا به منظور ارزیابی عملکرد به‌کار گرفته ‌شد، ولی اولین بار در شرکت هیولت پاکارد به عنوان چهارچوب پیاده‌سازی استراتژی نیز مورد توجه قرار گرفت. این مدل مشتمل بر چهار وجه اساسی می‌باشد:
وجه مالی، وجه مشتری، وجه فرآیندهای داخلی و وجه رشد و یادگیری.
ایده کلی این روش مبنا قراردادن شاخص‌های کارایی سازمان‌ها در وجوه چهارگانه مذکور می‌باشد.
طراحان این مدل (نورتون و کاپلان، ۱۹۹۶ و ۲۰۰۰) پنج اصل زیر را پیشنهاد می‌دهند:
استراتژی را به‌ عبارت‌های عملیاتی ترجمه کنید.
سازمان را در جهت استراتژی قرار دهید.
استراتژی را کار هر فرد قرار دهید.
استراتژی را به یک فرایند پیوسته تبدیل کنید.
مدیریت را با تغییرات، همراه کنید.
به منظور استفاده از کارت امتیازی متوازن در پیاده‌سازی استراتژی‌ها، می‌باید عوامل زیر مورد توجه قرار گیرند:
شفاف‌سازی و بیان چشم‌انداز و استراتژی، ارتباطات، برنامه‌ریزی و تنظیم اهداف و بازخور و یادگیری استراتژیک.
Okumus (2003) در نقد BSC عنوان می‌کند که برخلاف این ادعای Creel man (1998) که «‌کارت امتیازی متوازن بهترین تجربه در پیاده‌سازی استراتژی است» این شیوه نه توانایی حل همه مسائل پیاده‌سازی استراتژی را داراست و نه چشم‌انداز و بینش جدیدی در بحث پیاده‌سازی ایجاد کرده ‌است، زیرا اولاً چهار عامل فوق‌الذکر در عوامل شناخته‌ شده قبل نیز مطرح شده بود و ثانیاً همانطور که نورکلیت (۲۰۰۰) بیان‌ می‌کند « BSCدر حقیقت مکانیزمی کنترلی است که روشی از بالا به پائین را ارائه می کند». در این روش علاوه بر اینکه طراحی، توسعه و پیاده‌سازی استراتژی به عنوان مراحل جداگانه‌ای در نظر گرفته می‌شود, این تکنیک هیچگونه اشاره یا تأکیدی بر مسائل و مشکلاتی که ممکن‌ است در پیاده‌سازی استراتژی رخ دهد از جمله تناقضات و تداخلات، منازعات گروه‌های ذینفع، همچنین فرهنگ‌سازی، تخصیص منابع و آموزش ندارد.
علاوه بر تمام ایرادات فوق، روش کارت امتیازی متوازن در سطح سازمانی مناسب بوده و در سطح ملی و فراسازمانی مشکل بتوان از آن استفاده نمود. این مدل به تفصیل در فصل سوم معرفی گردیده است.
ـ مدل‌ BSC^[23]
از دیر باز توجه به مفاهیمی همچون ارزیابی عملکرد و شایسته سالاری و تعالی‌مداری پارادایم‌هایی مهم و موثر می‌باشد. نتیجه‌گرایی و دستیابی به اهداف در طول قرون، بشریت را به سمت ارزیابی و سنجش عملکرد رهنمون ساخته است. بقا و موفقیت سازمانها در محیط پر رمز و راز و رقابتی دنیای معاصر که تغییر و تحول، سرعت، پیچیدگی و عدم اطمینان، خاصیت اصلی آن است نیازمند اتخاذ و اجرای استراتژیهای اثربخش و بهبود مستمر عملکرد است. این مهم، از طریق طراحی و تعیین اهداف و استراتژی‌ها، برنامه‌ریزی و اجرای استراتژی‌ها و به تبع آن کنترل و ارزیابی عملکرد محقق می‌گردد. برخلاف تصور بسیاری از مدیران، دلیل موفقیت سازمانهای برتر، نه داشتن یک استراتژی خوب بلکه اجرای خوب یک استراتژی است. البته به آن معنا نیست که داشتن یک استراتژی موفق هیچ ارزشی ندارد، بلکه مقصود این است که یک استراتژی هر چه قدر هم که خوب تدوین شده باشد اگر اجرا نشود، با نداشتن آن استراتژی یا حتی بد بودن آن هیچ تفاوتی نخواهد کرد. موفقیت استراتژیک زمانی حاصل می‌شود که استراتژی صحیح به شکلی صحیح پیاده‌سازی شده باشد. واقعیت آن است که تنها ۱۰ درصد از سازمانهایی که به اهمیت تدوین استراتژی پی برده‌اند توانسته‌اند با موفقیت، استراتژی‌های خود را اجرا نمایند.
موانع عمده اجرای استراتژی را می‌توان در ۴ عامل بازدارنده ذیل خلاصه نمود: