وی سه عامل انگیزشی مرتبط با نیاز را پیشنهاد نمودند.
۱) نیاز به کسب موفقیت یعنی تلاش برای کسب هدف با توجه به رعایت استانداردهایی که موفقیت را تضمین می نماید. تنها پاداش موثر برای انها تحقق هدف و آرزوهایشان در خصوص انجام کار است.

۲)نیاز به کسب قدرت  یعنی کسب توانایی اعمال نفوذ بر دیگران و کنترل آنها . در پی کسب شهرت و اعتبار هستند و بیش ازآنکه به عملکرد موثر فرد توجه کنند به اعمال نفوذ بر دیگران توجه دارند.
۳)نیاز به ایجاد دوستی یعنی تمایل به کسب حمایت و ایجا روابط صمیمی با دیگران. افرادی که دارای این نیاز هستند اغلب به عضویت در باشگاهها و موسسات اجتماعی گرایش دارند(عسکری،۲۰۱۰)
۲-۲۱ فرصت های شغلی جایگزین و ترک خدمت:
مودی و همکاران ( ۱۹۸۲ ) تعهد را به چهار دسته طبقه بندی کرده اند: ویژگی های شخصی، دویژگی های شغلی، تجربیات کاری و ویژگی های ساختاری.
هم چنین جزء مستمر تعهد سازمانی براساس دو عامل، حجم و اندازه سرمایه گذاری های فردی و نیز درک فقدان فرصت های شغلی در خارج از سازمان، ایجاد می شود. این پیش شرط ها بر اساس مطالعه بیکر، فال رل و کازبالت (۱۹۸۱)مطرح شده اند.
به نظر بیکر احتمال این که کارکنان در سازمان باقی بمانند، رابطه مثبتی با حجم و اندازه سرمایه گذاری هایی دارد که در سازمان انجام داده اند . هم چون سرمایه گذاری ها، فقدان فرصت های شغلی جایگزین، هزینه های احتمالی ناشی از ترک سازمان را افزایش می دهد. بنابراین کارکنانی که می دانند جایگزین های شغلی کمتری برای آن ها وجود دارد، تعهد مستمر آن ها به سازمان فعلی قوی تر خواهد بود.
فرصتهای شغلی جایگزین : آلن ناتالیج و مییر در بررسی عوامل مؤثر بر تعهد مستمر کارکنان به سازمان، اظهار داشتند که کارکنانی که امکان جایگزینی شغل دیگر برای آنها کم است تعهد بیشتری به سازمان دارند(آکروید^[۸۹]،۲۰۰۹)
۲-۲۲احساس موثر بودن و ترک خدمت:
تأثیرگذاری یا پذیرش پیامد شخصی درجه ای است که فرد می تواند بر نتایج راهبردی، ادار ی و عملیاتی شغل اثر بگذارد(اسپریتزر،۲۰۰۷)تأثیر گذاری عکس ناتوانی در تأثیر گذاری است (اسپریتزر، ۱۹۹۵) افراد توا ن مند بر این باورند که می توانند با تحت تأثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می کنند یا نتایجی که حاصل می شوند، تغییرایجاد کنند. افراد توان مند اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرونی فعالیت های آن ها را کنترل می کنند، بلکه بر این باورند که موانع را می توان کنترل کرد . در واقع آن ها احساس کنترل فعال دارند(موغلی و همکاران،۱۳۸۸)این کار به همان اندازه که بستگی به توانایی تشخیص حوزه هایی دارد که در آن ها می توانند از تأثیر و نفوذ برخوردار باشد به همان میزان به توانایی اداره و تغییر محیط خارجی به منظور افزایش تسلط بر آن نیز بستگی دارد (وتن و کامرون،۱۳۸۳) این بعد به درجه ای اشاره دارد که رفتار فرد در اجرای اهداف شغلی متفاوت دیده شود، بدین معنی که نتایج مورد انتظار در محیط شغلی به دست آمده است( توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰)احساس موثر بودن، احساسی است که فرد می تواند در استراتژی ها، راهبردهای مدیریتی، پیامدها و نتایج شغلی نفوذ کند(موی وهمکاران، ۲۰۰۵) و به فرد فرصت داده می شود تا بتواند کاری انجام دهد(دیکسون ولورنز،۲۰۰۹)
۲-۲۳ ابعاد مدل تحقیق
۲-۲۳-۱رضایت شغلی
هرزبرگ، مصادیقی از عوامل انگیزشی یا رضامندی و نگه دارنده یا عوامل نارضایتی را مورد توجه قرار می دهد. عواملی که منجر به رضایت شغلی می شوند، عبارتند از : موقعیت کاری، قدر شناسی، ماهیت کار یا وظیفه محوله، مسؤولیت و رشد و توسعه ی شغلی. زمانی که این عوامل به پایین ترین حد ممکن برسد از رضایت شغلی جلوگیری به عمل می آورند.
عوامل نگه دارنده، شامل خط مشی ها و شیوه های اداره ی امور سازمان، ماهیت سرپرستی فنی، رابطه متقابل و دوجانبه ی بین کارکنان و سرپرستان و شرایط کار می شود . زمانی که عوامل نگه دارنده – یا به اصطلاح بهداشت محیط- از آن چیزی که کارمند به عنوان یک سطح قابل قبول مورد توجه قرار می دهد کمتر شود، او ابراز نارضایتی می کند. در هر حال، وجود عوامل نگه دارنده در حد قابل قبول یا بالاتر از آن، الزاماً موجب رضایت نمی شود . کارمندی که شغلش را با سرپرستی مناسب، روابط متقابل کارکنان، خط مشی سازمانی و شرایط کاری زیاد ببیند، گرچه از : آن ناراضی نخواهد بود، اما احساس رضایتی هم از آن نخواهد د اشت
۲-۲۳-۲تعهد سازمانی :
تعهد سازمانی یک نگرش مهم شغلی و سازمانی است که در طول سال های گذشته مورد علاقه بسیاری از محققان رشته های رفتار سازمانی و روانشناسی خصوصاً روانشناسی اجتماعی بوده است . این نگرش در طول سه دهه گذشته دستخوش تغییراتی شده است . لوتانز اظهار می دارد که در متون تحقیقی اخیر، نگرش کلی تعهد سازمانی ، عامل مهمی برای درک و فهم رفتار سازمانی پیش بینی کننده خوبی برای تمایل به باقی ماندن در شغل آورده شده است . تعهد و پایبندی مانند رضایت ، دو طرز تلقی نزدیک به هم هستند که به رفتار های مهمی مانند جابه -جایی و غیبت اثر می گذارند(بکر^[۹۰]،۲۰۰۶) . همچنین تعهد و پایبندی می تواند پیامدهای مثبت و متعددی داشته باشند، کارکنانی که دارای تعهد و پایبندی هستند، نظم بیشتری در کار خود دارند، مدت بیشتری در سازمان می مانند و بیشتر کار می کنند . مدیران باید تعهد و پایبندی کارکنان را به سازمان حفظ کنند و برای این امر بتوانند با بهره گرفتن از مشارکت کارکنان در تصمیم گیری و ایجاد زمینه مناسب برای گسترش روابط اجتماعی و فراهم کردن سطل قابل قبولی از امنیت شغلی برای آنان، تعهد و پایبندی را بیشتر کنند . (Beehr,2012).
کارایی، اثر بخشی و بهبود عملکرد از مهمترین اهداف سازمان محسوب می شود و هر سازمانی سعی در تقویت این ستاده ها از راه های گوناگون دارد . برای رسیدن به اهداف فوق باید عوامل مرتبط و تقویت کننده آن شناسایی شوند وپس از شناسایی و بررسی، باید درجهت تقویت آنها گام برداشت . یکی از این عوامل ، تعهد سازمانی است که طی سال های اخیر توجه زیادی را به خود معطوف کرده است : زیرا از بسیاری از متغیرها متاثر شده و بر بسیاری دیگر نظیر رضایت شغلی، غیبت، ترک خدمت، چالش شغلی و عملکرد تاثیر گذار می باشد(بولن،۲۰۱۰).
در ارتباط با ترک خدمت، تحقیقات نشان داده اند که هر سه بعد تعهد به طور منفی با ترک خدمت کارکنان ارتباط دارند و در ارتباط با حضور در کار نیز تحقیقات دلالت بر ارتباط منفی بین تعهد عاطفی و غیبت کارکنان دارد . به این معنی، کاکنانی که سطح تعهد بالایی دارند درمقایسه با دیگرکارکنان، به احتمال کمتری غیبت می کنند . تحقیقات همچنین نشان داده اند که تعهد عاطفی و هنجاری به طور مثبت با تلاش درون نقش ^[۹۱] و عملکردارتباط دارد . همچنین، تعهد عاطفی با رفتار شهروندی سازمانی ارتباط دارد . تعهد سازمانی می تواند پیامد های مثبت بسیاری داشته باشد . کارکنانی که دارای تعهد بالایی هستند نظم بیشتری در کار خود دارند . مدت بیشتری در سازمان می مانند و بیشتر کار می کنند . مدیران باید تعهد و پایبندی کارکنان به سازمان را حفظ کنند (نیشی،۲۰۰۸)
۲-۲۳-۳سبک مدیریت و رهبری
تعریف هایی که از رهبری شده است، از نظر تعداد، معادل کسانی است که درصدد تعریفی از آن برآمده اند اگر چه همگان بر این امر اتفاق نظر دارند که رهبری مستلزم اعمال نفوذ است؛ ولی اختلاف، حول محور این دیدگاه می چرخد که آیا رهبری باید بدون اعمال زور باشد (یعنی بدون اختیارات سازمانی، بدون در نظر گرفتن پاداش یا تنبیه، پیروان را تحت تأثیر قرار داد) و این که آیا با مدیریت متفاوت است یا خیر؟(اوکلو،۲۰۰۹)
از محور های مورد توجه دانشمندان علم مدیریت در موضوع حفظ و نگه داری منابع انسانی ، توجه به سبک های مدیریتی در سازمان می باشد. شیوه های مختلف مدیریتی، از عوامل اساسی در نگه داری و پویایی کارکنان هر سازمان می باشد. سبک های مختلفی در مدیریت رایج است که معروف ترین آن ها عبارتند از: آمرانه، حمایتی، مشارکتی و تفویضی که هر یک از این سبک ها در شرایط متفاوت کاربرد خاص می یابند و در اولویت قرار می گیرند .
۲-۲۳-۴خدمات رفاهی
خدمات خدمات رفاهی از جمله عوامل عمده حفظ و نگهداری منابع انسانی به حساب می‌آید و در واقع مکمل عوامل ذکر شده در مورد نگهداری کارکنان می‌باشد. فعالیت مدیریت در برقراری خدمات رفاهی عملی یکطرفه نبوده و برنامه‌های مربوطه نباید بر اساس نظریه کمک و دستگیری تهیه شود و جنبه تفقد و بزرگ‌منشی پدرانه نسبت به کارکنان را دارا باشد، بلکه هرگونه اقدامی در این‌باره باید برپایه شرکت افراد و مسئولیت مشترک و متقابل و دور از هر تبعیض صورت پذیرد. دامنه فعالیت‌های خدمات رفاهی بسیار وسیع و گسترده است و بر حسب برنامه‌ها و خط‌مشی‌های مربوطه، نوع سازمان، کوچکی و بزرگی و محل مؤسسات، کیفیت منابع انسانی و عواملی از این قبیل تغییر می‌کند. لازم است اشاره شود که برخی از خدمات رفاهی نه تنها باعث جلوگیری از فرار افراد کاردان و علاقه‌مند به کار از سازمان می‌گردد، بلکه در مواردی ایجاد انگیزه کار و متقابلا دلسوزی برای سازمان می‌گردد. (میرسپاسی، ۱۳۸۱(
انواع خدمات در ذیل به برخی از مهمترین و شایع‌ترین خدماتی که سازمان‌ها در جهت حفظ و نگهداشت نیروی انسانی ارائه می‌دهند، اشاره می‌کنیم. می‌توان خدمات را در دو دسته «خدمات مادی» و «خدمات غیرمادی» تقسیم‌بندی نمود. خدمات مادی به آندسته از خدماتی گفته می‌شود که با ارائه آن کارکنان می‌توانند در هزینه‌های مالی خود صرفه‌جویی نمایند، مانند وسایل ایاب و ذهاب، رستوران، فروشگاه‌های تعاونی و … . خدمات غیر مادی آندسته از خدماتی هستند که جنبه مالی نداشته و باعث بهبود روحیه افراد می‌گردند مانند اماکن رفاهی، تفریحی، ورزشی، فعالیت‌های فرهنگی و …

۲-۲۳-۵ پاداشها و برانگیختن میل به موفقیت کارکنان
مفهوم مهم دیگر در بعد حفظ و نگه داری کارکنان ، بحث انگیزش و برانگیختگی افراد می باشد که بر نیروهای موجود در درون یک شخص مبتنی است ” انگیز ه ی کسب موفقیت ” از سوی دیوید مک کله لند عنوان شده است. وی در پژوهشهای طولانی خود دربار ه ی کسب موفقیت، دریافت که بازرگانان، دانشمندان و کارشناسان حرفه ای، همگی دارای نرخ بالاتر از میانگین، در انگیزه ی کسب موفقیت هستند
مک کله لند معتقد است که همه ی انسان ها سه نیاز مهم دارند که عبارتند از:
نیاز به کسب موفقیت : توفیق طلبی، میل به انجام چیزی بهتر با کارآیی بیش تر، برای حل مسایل یا تسلط بر کارهای پیچیده
نیاز به تعلق: میل به برقراری و حفظ روابط دوستانه و گرم با دیگران
نیاز به قدرت ۴: میل به کنترل دیگران، نفوذ در رفتار آنان یا مسؤول دیگران بودن (مک کلند،۱۹۹۹)
در مدیریت منابع انسانی در همه ی سازمان ها، چهار کارکرد اصلی وجود دارد ؛ این چهار کارکرد عبارتند از : گزینش ، ارزش یابی عملکرد، توسعه ی منابع انسانی و پاداش (فامبر
،۱۹۹۴) واقعیت این است که همه ی سازمان ها از این فعالیت های عام برای رسیدن به یک نقطه ی روشن استفاده می کنند و برخی نیز برای استراتژی توسعه ی خود از این کارکردها بهره می برند. سازمان ها باید به محیط خود پاسخ گو باشند. بنابراین ، باید راهبرد روشنی در انجام این کارکردها داشته باشند((مک کلند،۱۹۹۹)
نظام پاداش، فعالیتی است که سازمان ها از طریق آن ، کار افراد را ارزیابی می کنند تا پاداش های پولی و غیر پولی، مستقیم و/یا غیرمستقیم را در چارچوب مقررات قانونی و توانایی پرداخت خود میان آنان توزیع کنند. نظام پاداش بدین خاطر مهم و اساسی قلمداد می شود که:
الف- کارکنان توانمند را نگه داری کند؛ اگر نظام پاداش نتواند کارکنان توانمند را متقاعد
سازد که از لحاظ درون سازمانی بر مبنای مساوات و از لحاظ برون سازمانی قابل رقابت است، آنان مؤسسه را ترک خواهند کرد.
ب- کارکنان را برانگیزد؛ نظام پاداش می تواند با در نظر گرفتن عملکرد ؛ یعنی ، با ارائه ی: پاداش هایی برای بهره وری، در کارکنان انگیزه به وجود آورد
یکی دیگر از خصوصیات میل به موفقیت مردم این است که به نظر می رسد آنها بیشتر نگران موفقیت شخصی باشند تا پاداش آن موفقیت. افراد پاداشها را رد نمی کنند اما پاداش برای ارضای خودیابی آنها کافی نیست. مردم از خود پیروزی یا حل کردن یک مشکل لذت بیشتری می برند تا اینکه به خاطر آن پاداش یا پول بیشتری دریافت کنند.(هربرگ،۱۹۹۳)
پول برای انگیزش مردم یک ارزش اولیه است و این برای آنها معنی ارزیابی کردن فرایندها و مقایسه موقعیت آنها با دیگران را فراهم می کند و معمولاً مردم پول را برای مقام یا حمایت اقتصادی جستجو نمی کنند.
بازخورد: تمایل مردم برای نیاز به کسب موفقیت است تا در بازخورد واقعی نتایج کارها موقعیت خود را بیابند و یک موفقیت شخصی به دست آورند. بنابراین، افرادی که نیاز به کسب موفقیت در آنها شدید است بیشتر به کارهای فروشندگی و یا کارهای خصوصی که خود شخص مدیریت کار را برعهده داشته باشد روی می آورند. به علاوه طبیعت بازخورد واقعی برای برانگیختن مردم مهم است. در پاسخهایی که این افراد به سوالهای پیرامون کارشان داده اند مشاهده می شود که این افرادعلاقه ای به توضیح خصوصیات شخصیتی خود ندارند. افرادی که نیاز به کسب موفقیت در آنها زیاد است می خواهند واقعیت را بدانند و بازخورد نتایج را ببینند. چرا افرادی که انگیزه کسب موفقیت در آنها بیشتر است عملکرد بهتری دارند؟
مک کله لند اینگونه بیان می کند چون آنها معمولاً وقت بیشتری صرف فکرکردن می کنند تا اینکه چگونه کارها را بهتر انجام دهند. در حقیقت او فهمید هرکجا که فکر بهتری برای انجام کار باشد عملکرد بهتری اتفاق می افتد. شرکتهایی که تعداد بیشتری از این افراد را در اختیار دارند سریعتر رشد می کنند و بازده و سود بیشتری دارند و حتی مک کله لند تحلیلهایش را از این هم بیشتر توسعه داده و معتقد است در کشورهایی که تعداد افراد با انگیزه کسب موفقیت، بیشتر است رشد اقتصادی ملی بیشتری دارند. آیا این مهارت آموختنی است؟
انگیزه مردم در کسب موفقیت: انگیزه افراد در کسب موفقیت می تواند ستون اصلی اغلب سازمانها باشد اما در مورد استعداد مدیران چه می توان گفت؟ همان طور که می دانیم افرادبا میل زیاد به کسب موفقیت، دارای شخصیتهای تولیدکننده هستند. اما هنگامی که آنها مستقل کار می کنند، بهتر کار می کنند تا هنگامی که کار گروهی انجام می دهند. هنگامی که کاری را خوب انجام می دهند میل دارند تا دیگران هم مثل آنها عمل کنند. در نتیجه بعضی وقتها این کمبودها باعث می شود تا دیگران تولید و عملکرد آنها را سرکوب کنند و مانع از به حداکثررساندن پتانسیل آنها شوند. امروزه نیاز است که میل به کسب موفقیت کارکنان افزایش داده شود اما هنوز بسیاری از مدیران فقط به فکر افزایش مهارت کاری پرسنل هستند. یک مدیر خوب بودن کافی نیست و مدیر باید تاثیرگذار باشد(مک کلند،۱۹۹۹)
۲-۲۳-۶ ارزش یابی عملکرد اثر بخش
چگونگی ارزش یابی کارکنان و تبعات آن از عوامل بسیار مهم و تأثیرگذار در انگیزش،کارآیی و حفظ و نگه داری نیروی انسانی به شمار می رود که متأسفانه به دلیل عدم اجرای نظام ارزش یابی درست عملکرد در انتصاب و ارتقای کارکنان، شایسته سالاری کم رنگ بوده و در مواردی نیز اصولا مد نظر قرار نمی گیرد. تعریف شایسته سالاری باید در قوانین، بخش نامه ها و آیین نامه ها نمود یابد. لازم است با تعریف دقیقی از شایسته سالاری و امتیازبندی عواملی که در تعریف گنجانده می شوند، میزان شایستگی کارکنان تعیین شود (کومن،۲۰۰۸)
از موارد کلیدی در ارزش یابی عملکرد، پیوند بین ارزیابی عملکرد و پرداخت است. گرچه لانگ در مطالعه ی خود دریافت که فقط ۴۰ درصد سازمان ها از ارزیابی عملکرد در رابطه با کاهش یا افزایش سطح پرداخت بهره می برند؛ اما ایچل و بندر در تحقیق خود دریافتند که ۹۰ درصد سازمان ها، بین تصمیم خود برای پرداخت پاداش ها با ارزش یابی عملکرد ،رابطه برقرار می کنند. اگرچه با ارزیابی عملکرد اهداف مهمی محقق می شود ؛ ولی مشکلات فراوانی در اجرای مشکلات عمده ی ارزیابی عملکرد وجود دارد. به نظر هیمن و اسکات عبارتند از:

1. مشکل ارزیابی کیفیت عملکرد کارکنان؛ زیرا هر کدام از کارکنان فردی با قابلیت های متمایز هستند.