توانمند سازی^[۸۴]: توانمند سازی عبارتست از واگذاری قدرت به دیگران و برای رهبری خدمتگزار شامل گوش دادن موثر، ایجاد احساس معناداری در افراد، تاکید بر کار تیمی و ارزش نهادن بر عشق و برابری می باشد. توانمند سازی عامل ضروری و حیاتی در اثربخشی سازمان محسوب می گردد. توانمندسازی بر کار تیمی تاکید داشته و ارزش های دوست داشتن و علاقه و برابری را منعکس می سازد. برای توانمندسازی رفتار رهبری باید به دنبال خود کشیدن و جذب باشد نه هدایت. هدف توانمندسازی ایجاد رهبرانی موفق در سطوح مختلف سازمان است (دنیس، ۲۰۰۴: ۳۷-۳۸).

۲-۲٫ میل به تغییر در کارکنان
امروزه تمامی ابعاد زندگی بشر از جمله دانش و فناوری با شتابی بی مانند در حال تحول هستند. سازمان ها برای بقا و پویایی خود ناگزیر به نوآوری و تغییرات مستمر و دایمی هستند. دنیا به طور مداوم در حال تغییر و تحول است و به تعبیر دراکر یگانه امر ثابت در دنیای امروز تغییر است. اگر تغییر، تحول و نوآوری ضرورت نداشت، بشر هنوز در زندگی انسان های اولیه و شاید هم در سطح زندگی جانوران باقی می ماند و هیچ تغییر و تحولی در دانش، نگرش و رفتار او حاصل نمی شد. اگر انسان ها خاصیت تغییرپذیری و اصلاح نداشتند، در چارچوب تنگ فکری خود باقی می ماندند و راه پیشرفت آنان مسدود می شد. در نتیجه در دنیای رقابتی و پرشتاب امروزی، ضرورت تغییرات سریع سازمانی و مدیریت آن یکی از شرایط اساسی موفقیت سازمان ها است.
۲-۲-۱٫ ماهیت تغییر و تعریف آن
تغییر سازمانی بی مقدمه صورت نمی گیرد. محرکهای تغییر معمولاً ار محیط سازمانی یا بازار سرچشمه می گیرند. این محرکها مواردی از قبیل حرکات جسورانه رقبا، تکنولوژی جدید یا تغییر مقررات دولتی را در بر می گیرند. همچنین ناکارایی مدیر می تواند محرکی برای تغییر در سازمان باشد (نقوی،مدرسی، ۱۳۸۷). بارها اشاره شده است که تنها چیزی که در سازمانها ثابت است خود تغییر است .برای اداره تغییر ابتدا باید لازم است که فرایند تغییر را بشناسیم. سازمانها به عنوان یک کل و افراد به طور خاص دوست ندارند که کلمه تغییر را بشنوند. از نظر آنها تغییر دارای معانی ناخوشایندی است. مثل: اخراج، انتقال و جابه جایی و کاهش پرداخت. برای بسیاری از افراد تغییر استرس و تنش هایی را در محل کار و در کارکنان ایجاد می کند و این امر باعث می شود که آنها به مقابله با این پدیده برخیزند (رابرت^[۸۵]، ۲۰۰۸).
رابرت (۲۰۰۸) تغییر را بر اساس فرهنگ لغت وبستر چنین تعریف می کند: تغییر یعنی برداشتن یا گذاشتن یک چیز در محل دیگر. تغییر در سازمان ها نیز به این معناست که فعالیت های سازمان از وضعیت موجود به یک وضعیت متفاوت در می آید.
فریدریک نیکولز تغییر را این گونه تعریف می کند: یک چیزی که از یک مکان به مکان دیگر انتقال داده می شود (انتقال از یک موقعیت مشکل ساز^[۸۶] به یک موقعیت حل مساله^[۸۷]).
رومانلی و تاشمن^[۸۸] (۱۹۹۴): تغییر در پنج حوزه فعالیت سازمان اتفاق می افتد: فرهنگ سازمانی، استراتژی، ساختار، توزیع قدرت، سیستم های نظارتی. اهمیت این پنج حوزه تا آنجایی است که بقا سازمان بدون آنها امکان پذیر نیست و تمام فعالیت های سازمان در درون این پنج حوزه اتفاق می افتند. فعالیت هر یک از این حوزه ها اگرچه ویژه و خاص است، اما در عین حال به یکدیگر وابسته اند؛ به طوری که فعالیتهای متناقض و نامناسب در درون هر یک از این حوزه ها منجر به عملکرد پایین یا شکست می شود.
رومانلی و تاشمن (۱۹۸۵) دو نیروی اساسی را که منجر به تغییر بنیادی می شود را شناسایی کردند:
عملکرد پایین که ناشی از فقدان هماهنگی و سازگاری در بین فعالیتهای حوزه های مختلف است و در نظر نگرفتن جهت گیری استراتژیکی کلی و مناسب
ایجاد جهت گیری استراتژیکی از طریق تغییرات عمده رقابتی، تکنولوژیکی و اجتماعی در محیط (بیوجلسدیج و اسلانگن^[۸۹]، ۲۰۰۱).
مفهوم تغییر سازمانی از نظر مارچ^[۹۰] (۱۹۸۱): چیزی که ما تغییر سازمانی می نامیم مجموعه راه حلهایی از گروه های مختلف در درون یک سارمان است که به آن واکنش نشان می دهند. نیروها و محرکهایی در محیط وجود دارند که نیاز به تغییر را
افزایش می دهند. این محرکها که شامل محرکهای بیرونی و درونی می شوند عبارتند از: محیط، الزامات بازار برای کسب
و کار، الزامات سازمانی، الزامات فرهنگی، ماهیت نیروی کار، تکنولوژی، شوکهای اقتصادی، رقابت، روندهای اجتماعی، سیاست های جهانی، رفتار کارمندان و مدیران، قالب ذهنی رهبر و کارمندان. اکثر مدیران با قلمروهای بیرونی نسبت به
قلمروهای درونی (فرهنگ، طرز فکر، رفتار) آشناتر هستند. قلمروهای درونی با وجود جدید بودنشان نزد اکثریت به اندازه قلمروهای بیرونی مهم هستند. در صورتی که رهبران در قلمروهای درونی دخالت نکنند و بگذارند که تغییرات برآمده از قلمروهای بیرونی به آنها جهت دهد، تلاششان ناکام خواهد ماند. عمده کشمکش های برخاسته از تغییر، نتیجه غفلت مدیران از عوامل درونی در فرایند تغییر است. همچنین عدم توجه به محرکهای بیرونی هم باعث شکست می شود (نقوی، ۱۳۸۷؛ اعرابی، ۱۳۸۷).
۲-۲-۲٫ انواع تغییرات سازمانی
تغییراتی که در محیط رخ می دهند دو گونه اند: یا به سرعت روی می دهند یا اینکه حالت تدریجی دارد.
تغییرات تدریجی نشان دهنده یک رشته پیشرفت های مستمر است که همواره تعادل کلی سازمان حفظ می گردد و اغلب یک بخش سازمان تغییر می کند. در تغییرات بنیادی در سازمان تعادل جدید به وجود می آید و چارچوب مرجع می شکند و در سازمان تعادل جدید به وجود می آید، زیرا کل سازمان متحول می شود.
اما تغییرات تدریجی در ساختار پابرجای سازمان و فرآیندهای مدیریت رخ می دهد. تغییرات سریع شامل ایجاد ساختار جدید و فرآیندهای جدید مدیریت می شود. برای ایجاد تغییر در سازمان ابتدا باید به نیاز واقعی برای ایجاد تغییر پی ببریم؛ یعنی احساس وجود یک مشکل و مساله در سازمان و سپس تلاش و جهت گیری برای حل آن. مرحله بعد ارائه نظر و برنامه ای است که درخور آن نیاز باشد که می توان از صاحب نظران در آن زمینه، از سایر مدیران، افراد مبتکر و خلاقی که در درون سازمان هستند کمک گرفت. مرحله بعد کسب حمایت مدیران عالی سازمان است که مهم ترین عامل برای اجرای تغییر است.
مرحله بعدی طرح ریزی برنامه تغییرات تدریجی است؛ یعنی اینکه برای اجرای برنامه های تغییرات سریع ابتدا باید فرایند تغییر را به صورت اجزای کوچک و به تدریج اجرا کرد. مزیت این روش این است که ممکن است افرادی که با ایجاد تغییرات در سازمان مخالف بوده اند با دیدن موفقیتهای تدریجی برنامه مزبور نظرشان عوض شود و حمایت خود را از بقیه برنامه تغییر اعلام کنند. همچنین برنامه تغییر به صورت تدریجی باعث کاهش هزینه ها می شود.
مرحله بعدی برنامه ریزی برای از بین بردن موانع تغییر مرحله بعدی برای ایجاد تغییر تشکیل تیم هایی برای ایجاد تغییر است. مرحله بعدی تشویق افراد برای دادن نظرات جدید است و مرحله آخر هم اجرای تغییر است (دفت، ۱۹۹۸).
اما برای این که تغییر در سازمان اجرا شود موانعی وجود دارد که مانع اجرای آن می شود. این موانع عبارتنداز: موانع فردی که شامل: تصور غلط کارکنان سازمان از تغییر به این صورت که تغییر فقط اثر منفی دارد در صورتی که اینطور نیست. نبودن هماهنگی و همکاری، عدم اطمینان، ترس از دست دادن مقام و موقعیت شغلی، عادت کردن به وضعیت موجود، ترس از ناشناخته ها (بخشی، ۱۳۹۰: ۶۲).
۲-۲-۳٫ عوامل اصلی تغییر
بطور کلی دو عامل اساسی که سازمان ها را وادار به تغییر می کنند عبارتند از:
تغییرات حوزه کسب و کار
سازمان‌ها در هر لحظه دارای کسب و کار مشخصی هستند. بسته به شرایط ممکن است این کسب و کار در گذر زمان دچار تغییر و تحول شود. به عنوان مثال، فروش اینترنتی یکی از الگوهای جدید کسب و کار است که فروشگاه‌ها باید به آن نظر داشته باشند. بنابراین تغییراتی که در حوزه کسب و کار یک سازمان رخ می‌دهد، می‌تواند سازمان را دچار تغییر نماید.
تغییرات فن آوری
هر سازمانی در راستای انجام وظایف خود، از فناوری‌های مشخصی استفاده می‌کند که یکی از مهمترین آنها، فناوری اطلاعات و ارتباطات است. یکی از عواملی که بویژه پس از ظهور فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطاتی پیوسته باعث تغییرات سازمانی شده، ظهور فناوری‌های جدید است. ظهور یک فناوری باعث می‌شود سازمان از جنبه‌های مختلفی تحت فشار قرار بگیرد که از جمله آنها می توان به بکارگیری فن آوری جدید توسط رقبا و کاراتر بودن فن آوری جدید اشاره نمود (عبودی، ۱۳۸۸).
۲-۲-۴٫ مدیریت تغییر سازمانی
بکارگیری سبک های مدیریت و رهبری در آماده نگاه داشتن و ترغیب کارکنان برای یادگیری و رشد مستمر و قبول تغییر و همچنین ایجاد شرایط و امکانات مناسب جهت انجام تغییرات سازمانی می باشد. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می‌کنند، مقصد را می‌شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و همچنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می‌دهند.
در اینجا لازم است چند نکته جهت موفقیت در زمینه تغییر برنامه ریزی شده،  ارائه ‌گردد:
نسبت به موقعیتها و افرادی که نیازمند تغییر هستند، هوشیار باشید.
درباره تغییر، رقابت و نیازهای مشتریان، فکر کنید.
چارچوب فکری خود را به چالش بکشید و تفکر خود را توسعه دهید.
شرایط فعلی را بررسی کنید و راه‌های جایگزین برای آن را توسعه دهید، چه چیزی می‌خواهید؟ چه موانعی را باید از سر راه بردارید؟
با دقت به موضوعات، مسائل و ایده‌هایی که دیگران ارائه می‌دهندگوش فرا دهید.
به آینده به عنوان یک آغاز نگاه کنید نه به عنوان تکرار وقایع گذشته.
جایی را که قرار دارید، بپذیرید و برای آینده برنامه‌ریزی کنید. انرژی خود را صرف فکر بر روی موارد «من باید این کار را می‌کردم…» نکنید.
هنگام برنامه‌ریزی از نقاط قوّت خود کمک بگیرید و برنامه خود را براساس آنها تنظیم کنید.
برای کارهایی که نمی‌توانید انجام دهید توجیه فراهم نکنید.
مقاومت را درک کنید؛ گوش دهید، شرح دهید و بحث کنید.
برای هر فردی که باید تغییر را دنبال کند دورنما و مسیری روشن ترسیم کنید (عبودی، ۱۳۸۸).
۲-۲-۵٫ اهداف سازمانی برای تغییر
معمولاً مدیران توجه خود را به مجموعه وسیعی از اجزای سازمانی معطوف می دارند. از جمله مهمترین اهداف تغییر سازمانی عبارتند از:
بیان یا ایجاد مأموریت و اهداف جدید